试论供应链的内在矛盾及其创新策略

      20世纪80年代以来，科技进步和经济全球化的不断发展，不仅使企业面临的竞争日趋激烈，而且使企业生存环境的不确定性因素日趋增加，传统的生产与运作模式对市场的响应迟缓和被动的弊端日渐暴露。人们愈发清醒地认识到，新的竞争形势和市场环境迫切要求企业从关注生产能力转向关注市场响应能力。必须突破传统的生产与运作模式，通过新的生产和运作模式实现资源的优化配置，并对企业内外部的组织方式进行必要的变革。“供应链”系统正是在这样的背景下形成和发展起来的。[1]

      一、供应链的基本构成

      国内不少研究者都将供应链思想的源头归于国际战略竞争大师迈克尔·波特在1985年发表的《竞争优势》一书中所提出的价值链(Value Chain)[2]理论。实际上，在波特提出“价值链”概念之前，Johnstone和Schaerr就在发表于ABA Journal的“重组兼并指南”[3]一文中提到与同一产品的制造商和分销商相关的“供应链”概念。尽管如此，众多研究者在剖析供应链的基本构成时普遍采用了波特的价值链分析法，却是不容置疑的事实。

      波特认为，企业通过为客户创造价值而获得利润，而为客户创造的价值，则是一系列具有转化功能的价值活动通过输入和输出相互链接而成的活动序列集合产出的最终结果。他将企业为客户创造价值的活动区分为创造价值的基本活动和支撑价值创造的辅助活动，其中创造价值的基本活动包括内向物流、生产作业、外向物流、市场营销与服务；辅助价值创造的支撑活动包括采购、研究与开发、人力资源管理与基础设施(见图1)。还指出，不同的企业通过增强不同的价值活动，或通过对这些价值活动形成不同的安排，可以产生不同的价值输出。也就是说，企业形成核心竞争力、获取竞争优势的关键在于把握价值链中的关键价值活动或对这些价值活动进行特殊的安排。

      

      图1 波特的价值链分析模型示意[2]

      将波特这一价值链分析框架推广到进行供应链构成要素分析可知，与单个企业“大而全”或“小而全”地包揽价值链中所有活动不同，在供应链模式下，价值链中的价值活动由不同的企业分工协作完成。无论是面向实物产品的供应链还是面向服务的供应链，无例外均可从以下角度予以认识、理解与把握：一是为满足终端客户需求而必须的价值活动集合；二是贯穿供应链上不同企业的不同价值活动的信息流、资金流和物流等基本关联要素；三是以不同企业或终端客户身份存在于供应链中的所有相关利益者；四是因价值活动安排不同，关联要素、关联方式不同，以及链中各个相关利益者职能分工、能力和地位的不同而形成的不同的组织结构。

      二、供应链内在的矛盾与摩擦

      现实中的供应链，作为由多个企业或企业群链接而成的为相同的终端客户创造、传递产品与价值的活动的集合，普遍内含着一系列矛盾与摩擦。这些矛盾与摩擦主要表现在5个方面。

      (一)不同相关利益者的利益矛盾与摩擦

      由不同企业所组成的供应链，其内在的矛盾与摩擦首先表现为相关利益者之间的利益矛盾与摩擦。既然各个企业追求的是自身利益最大化而不是供应链总体利益最大化，相关利益者之间的利益矛盾与摩擦便不可避免。比如，生产商为了追求自身利润最大化尽可能压低原材料价格，供应商为了追求自身利润最大化则千方百计地提高原材料价格；生产商为了追求自身利润最大化尽可能抬高自身产品的售价，销售商为了追求自身利润最大化则千方百计地压低产品的进价。利益的矛盾与摩擦还常常表现为强势企业对弱势企业提出的各种苛刻的限制条件或不公正的要求。比如，某些强势的零售商对其上游的生产商提出苛刻的配送条件或收取高额的“入场费”，某些强势的生产商对其下游的零售商则提出种种严格的限售条件或附加条款，等等。

      (二)各成员企业不同运作目标的矛盾与摩擦

      构成供应链的各个企业有着共同的目标市场，并不等于有着共同的运作目标。企业间运作目标的差异，必然会引发一系列矛盾与摩擦。比如，原材料供应商一般希望生产商进行长期的大量的采购，生产商为应对市场供求状况的频繁变动却往往做出小批量多批次的采购安排；生产商出于规模效益的考虑，倾向进行大批量生产；销售商出于快速响应市场、满足客户个性化需求等因素的考虑，则倾向小批量进货。供应链上的不同成员企业还可能存在库存数量目标和交货期目标等方面的矛盾与摩擦，一方面为降低库存成本都期望将自身的库存维持在较低水平，另一方面为规避缺货风险又都希望将供应商的库存维持在较高水平；一方面都希望下游销售商给予自身交货期的宽限优惠，另一方面又都希望上游的供货商能够严格执行有关交货期的约定。

      (三)系统运作目标与运作组织结构的矛盾与摩擦

      供应链系统运作目标与运作组织结构之间的矛盾与摩擦主要体现在两个方面。一是供应链系统优化目标与瓶颈环节之间的矛盾与摩擦。Goldratt和Cox于1984年就指出：任何系统都可以看作是由一系列相扣的环节构成，其强度取决于最弱的一环，而不是最强的一环。[4]这也就是人们通常所说的“瓶颈约束”或“木桶效应”。供应链作为一个系统，并无例外。由产品开发、原材料供应、生产制造、成品储运、市场营销和售后服务等具有内在联系的一系列环节组成的供应链系统，其总产出价值和整体绩效不是由供应链中的最优环节所决定的，而是由供应链中最薄弱环节或瓶颈环节所决定的。换言之，供应链各环节的非均衡组合所引发的矛盾与摩擦，必然导致供应链效率与效益的损失。二是供应链系统运作目标与松散型组织结构之间的矛盾与摩擦。供应链系统通常是以核心企业为龙头所组成的企业联盟。该类联盟的目标，是在核心企业的主导下通过各成员企业的协同运作，实现客户价值的最大化与自身利润的最大化。然而，处于现实供应链各环节的企业却均具有独立的法人地位，其行为具有很强的自主性，也就是说，供应链联盟是松散型的，而不是紧密型的。供应链松散型的组织结构与系统运作目标难免发生矛盾与摩擦，进而给后者的实现造成不同程度的阻碍。