财务流动性是指满足企业预期的和意外的现金需求而获取现金的能力。获取现金的能力有三条路径：资产出售、外部融资和资产债务重组。财务流动性不畅，轻则触发企业成本之痛，重则引爆企业破产之灾。行业不同，对流动性的要求和管理也不同。任何企业对流动性管理都不能掉以轻心。在空调制造领域，格力电器独树一帜，其财务流动性管理值得品味和学习。 一、资产结构配置 资产分为流动性资产与非流动性资产。流动性资产的波动性大，交易成本低，短期内可持续产生现金流，是企业陷于财务困境时首选的资金来源。其性质和作用决定了流动资产管理必须着眼于资产周转与成本控制，无论是战略层面的供应链管理，还是策略层面的季节性销售，资产周转与成本控制挥之不去。非流动性资产是增加企业产品服务价值的核心能力，交易成本较高，具有长期性、战略性的产能作用，因此非流动性资产管理必须是战略的、长期的，管理核心是经营现金流和资本成本。战略决定结构，企业战略不同，资产结构迥异。 从财务流动性内涵来看，资产流动性不等同于财务流动性，财务流动性的核心在于获取现金的能力。资产流动性只能说是财务流动性来源之一，财务流动性的另一面是潜在的流动性需求。为了有效应对财务流动性，调整资产结构，保持足够的、结构性的流动性缓冲不失为一种管理策略。 直接服务于流动性缓冲的是企业现金持有量，满足交易动机、预防动机、投机动机和降低代理成本的需要。企业规模不同，满足经营所需的现金持有量也不一样，可以用相对数——现金/资产来衡量企业现金持有量。现金/资产就是资产的含金量。资产含金量高，一旦市场出现转机，就可以抢占先机；一旦市场出现危机，就可以坦然应对、度过严冬。 从家电行业2001～2010年的资产结构来看，流动资产/资产大都保持在55%～70%的水平上，而格力电器最低75.58%(2008年)，最高88.77%(2001年)，成为行业流动资产配置较高的企业。这样高的流动资产结构是由格力电器的企业战略所决定的。格力电器专业生产空调，依靠技术创新和品牌营销推动企业成长。这种集约化非流动性资产的企业战略，可以有效节省和压低非流动性资产投资，降低设备老化和更新成本，减少经营风险。高的流动资产配置可以冲淡高的资产负债率的负面影响，为财务运作打开方便之门。 流动资产/营业收入的含义是每销售1元钱需要多少流动资产的支持，比值越高，经营越保守。在流动资产管理上，海尔和美的采用了激进的管理策略。2001～2010年，海尔和美的流动资产/营业收入位于25%～35%之间，处于行业低端。格力电器流动资产/营业收入位于50%～100%之间，处于行业中端，属于中庸的流动资产管理策略，与格力电器高的流动资产结构配置相呼应。 现金是流动性最高的资产，2001～2010年，格力电器的现金/资产比率最低为4.76%(2004年)，最高达44.45%(2009年)，两者相差约10倍之多，波动巨大。资产含金量受多重因素影响，从现金资产与现金流量表的内在关系就能窥见一斑。相关研究资料显示，在正常经营条件下，企业现金/资产一般保持在5%～10%之间比较合理。2004年格力电器现金/资产为4.75%，与其发展战略有关。2004年格力电器收购了部分供应商和小家电制造企业，消耗了大量现金储备。2005年股改和对管理层激励，使得格力电器现金/资产仍在低位徘徊。2005～2007年，如果格力电器净利润年增长达10%，公司高层可按每股净资产价格每年获得713万股公司股票。显然，公司治理影响了公司的成长，也改变了公司的现金持有量。 二、现金周转模式 营运资本管理的核心在于管好现金、应收账款、存货和商业信用。要发挥营运资本的潜能需要整合资源，形成合力。整合的方法就是现金周转模式，通过存货周转、应收账款周转和应付账款周转，现金周转模式将资产负债表和利润表连接起来，将企业采购生产、渠道分销、现金回收和商业信用整合起来，双管齐下，从经营政策和财务政策管理和控制财务流动性。 企业经营政策涉及存货和应收账款管理，而企业财务政策则作用于商业信用和应收账款控制，企业日常现金管理策略就是加速收账和延迟付款。这方面格力电器表现得最为突出。2001～2010年间，格力电器将应收账款周转天数压得比较低，最短7天，最长24天。同时，应付账款周转天数比较高，最短92天，最长199天。 现金周转模式只是从营运资本的核心层面管理企业财务流动性，并不包括应收票据、应交税费之类的其他营运资本的管理。格力电器的现金周转期为负数表明核心营运资本完全依赖商业信用融资，从存货和应收账款与应付账款之比就可以得到佐证。2002年格力电器存货加上应收账款只占应付账款的38%，此时，现金周转期达到了创纪录的-121天。从现金周转模式的内部结构来看，格力电器在销售方面的成功似乎好于存货流程管理。应收账款周转期的总趋势是向下，已靠近现金销售的边缘，进一步下调的空间有限。存货周转至少有2个月的改善期。如果说应收账款周转涉及公司外部——经销商的财务状况的话，那么存货周转的主动权应掌握在公司手里，涉及公司内部管理运作，需要一招一式的真功夫。 格力电器的商业信用不可能无限延长，进一步降低现金周转期要着眼于存货流程管理。环比2001～2010年格力电器的营业利润率(营业利润/营业收入)与现金周转期不难看出，当现金周转期缩短时，营业利润率上升；当现金周转期延长时，营业利润率下降。这看似与资产流动性增加、资产盈利能力下降的理论相冲突，但其实不然，现金周转模式整合了存货和应收账款的流动性和商业信用，特别是全部商业信用是免费的，当商业信用完全覆盖核心营运资本时，增加资产流动性，也能增加资产盈利能力，格力电器正是利用了这样的财务窍门，获得了双赢。既增加了资产的流动性，也提高了资产的盈利能力。
