在激烈的市场竞争中，以销售为导向，追求利润最大化成为大多数公司的目标，而加强营销费用管理成为管理重中之重。因此，如何根据企业的营销战略和企业的自身需要，合理制定营销费用的控制目标，实现以最少营销费用撬动最大利润的最优化控制，是企业迫切需要解决的一个重要问题。由于营销活动内容繁多，市场开拓的实际情况千变万化，营销费用的支出确定性很差。营销费用的灵活性是营销费用特性的核心特征，一方面正是营销费用开支的灵活性，营销活动的效果比企业其他的经营管理活动成效表现出更大的显著性；另一方面，营销费用的灵活性，也导致营销费用控制难度更大，如不同的产品周期、区域、营销环境、营销策略和营销人员，营销费用的开支的项目和额度，都是不同的。单纯依靠人工审核，报销控制，定期对账，在一定程度上达不到控制费用的目的，而且市场活动的计划永远也赶不上变化。面对上述难题，电子信息化的营销费用管理方式显得十分必要和有效。 一、传统营销费用管理 其一，传统管理模式。如今在大部分企业沿用传统的费用管理模式，即过分单一的以销售指标为比例下拨费用，没有过程管理，只看结果销售指标是否完成，手工式或借助简单电子软件（手工记账、手工编制Excel报表、传真、邮件等管理方式）的管理无法满足过程管理的需要，过程化的管理需要及时、有效和方便性，传统方式根本无法达到。大多数只以销售结果来衡量，有的干脆是外包，但这种包干的做法，没有建立企业的销售渠道，会散失客户资源，越来越多的企业已不再采用。 其二，传统管理的弊端。传统管理方法主要存在以下弊端：一是财务管理方法没有跟上市场营销的需要。以往的财务管理方法往往是“记账”、“汇款”的成分较多，因此，当财务报表上发现费用超支或费用的增加与业务的增长速度不匹配时，再进行事后控制对营销费用的管理效果很差。二是费用投入后的效果难以衡量。企业每个月投入大量的资金在市场营销上，但是效果却无法衡量。费用超支时，销售总监常常会找很多的理由来解释，效果很难量化和追溯。三是费用的报销没有可靠的依据和管控手段。 采用传统的费用管理方法，管理上常常是顾头不顾尾，已经严重妨碍了公司的发展，新的市场竞争形势下必须拿出有效的对策进行改革，以保障公司战略目标的实现。 二、营销费用管理信息化应用实例 其一，明确信息系统的设计理念与实施目标。根据S企业营销费用的特点，认真组织业务流中的销售部、市场部、财务部、IT部。相关部门进行系统分析和前期调研发现，费用产生的根本和基础是业务活动，离开了业务活动的费用就只是一个单纯的数字，根本反映不出问题的实质，只有把费用与业务活动紧密结合起来，才能从根本上解决费用管理问题，这是传统管理模式的缺陷，但是信息系统可以很方便的解决这一核心问题。其次，忽略了过程管理，注重结果管理。以结果为导向的管理属于典型的事后管理，存在巨大的风险，刚性很强，很难有调整的余地。随着市场细分越来越细，竞争越来越厉害，客观要求有效控制风险的过程管理。传统的管理条件不允许，过程管理只能是空中楼阁，比如申请的传递、预算的关联等，都不能得到很好的使用。鉴于上述分析，将系统的设计核心理念确定为：将费用与业务活动紧密结合起来，运用信息系统进行事前、事中、事后的全方位过程管理。该理念强调的是费用与业务两者紧密结合，解决了现实操作中两者脱节的现象。通过电子网络系统可以很好的将整个业务过程管理进行有效的传递和串联，从而实行过程管理。操作上也不会繁琐，现代技术已经实现掌上电脑、人机对话、云计算等。在系统理念确定的基础上，进一步明确系统的实施目标，将营销费用从预算、申请、汇款、报销、报表、分析等方面实施一条龙电子化全面信息化管理，彻底告别纸质时代。这一目标的实施使得预算与实际从多角度、多纬度进行比对和监控，提供更丰富的数据，给管理层充足有力的管理依据。通过信息系统，将每个环节营销费用的使用过程监控起来，大幅度提升营销活动和营销费用管理的执行效率和精细化水平。当然，这一阶段也不能忽视整个系统实施过程中的管理变更所带来的人员抵制等非技术因素；因此在实施过程中，需要将技术因素和人的因素综合考虑，建立适合自身的营销费用管理平台。 其二，理清信息化改造的业务环节。从S企业营销费用的业务流中可以分析出三个环节是十分重要的，分别是最终端的真实消化掉的产品售量（多数企业以开票数或发货数作为销量来考核）、有效的营销市场方案、营销费用的使用过程监控。系统需要将这三个环节进行逐步信息化改造，使得这三个环节在整个营销费用管理中相互关联，从源头、过程、结果三个环节真正实现营销费用管理的信息化。（1）终端销量信息化。销量是根本，是费用提取的源泉，但以往的销量计算都是以开票数（或发货数）为准，这样的销量其实不是真正的销量，大量的库存会压在代理公司或中间商，公司的产品并没有真正的消化掉。一到发奖金的月份，销售员会大量铺货，以达到拿奖金和提取更多营销费用的目的。因而在该阶段需要进行信息化改造，通过管理系统对各个代理商的销售系统进行数据对接，对代理商发出的产品信息进行定期抓取后，再分配到每个代表，从而得到每一位销售员终端客户的真实销售量，以此作为销售业绩来考核销售员。信息化后销量真实，从源头上控制好了费用的提取，这是手工无法做到的。将这个数据作为销售人员的指标、奖金考核依据、费用计提的基础，更为科学、合理、精确。（2）营销方案信息化。在销量信息化的基础上，就可以进一步实行营销方案信息化了，系统里每个代表的销量有了，计提的费用也都自动计算好了，那么代表就可以根据现有的费用情况，结合自己下个月的销售指标，做详细的营销方案，这个营销方案全面在网上做，与费用计提相关联，从而费用就不会超支。市场方案在网上进行快速审批，各级领导对方案的可行性都可以即时看到和调整。业务流实行电子化后，财务部门也可以提前介入进去，财务可以参与到业务活动的申请环节。弥补了以往的费用管理模式中业务和财务断层的缺陷。最新的费用管理模式是业务与费用结合起来，在事前让大家充分参与，对事前有充分的沟通，财务对业务有个了解，业务对财务要求明确，这样执行起来就更为顺畅。两者的角色打一个形象的比喻就是，“你点菜，我付钱”。在活动申请中业务主要要在“点菜”上下功夫，关注的是“该不该花”，“怎样花”，更多考虑是从业务的需要，带来的投入产出比；财务关注的是“如何花”在支付方式、业务活动是否超标、项目是否明细、是否符合流程和费用政策等，更多是从财务政策考虑。两者在同一个平台事前结合起来，有利于后期业务的有效、顺畅执行。（3）费用使用信息化。营销方案信息化后，费用的使用就有的放矢了，更具目的性了，同时对费用的使用也有了一个审核依据。每笔费用的使用就根据电子营销方案进行电子申请，电子申请就是对电子营销方案的细化，更多强调的是对方案中的某一个具体活动进行5W（时间，地点，客户，经办人，事件）操作前准备，重点在于针对某一个具体活动进行详细费用计划。单单申请强调的每一单报销之前有相应的申请支撑，针对的是一单报销，意味着一单申请里面可以有多笔费用申请，其意义在于将费用与活动紧密结合在一起了，而不是单纯地从费用或业务活动单角度看问题了，可以有效达到事前管理的目的。电子申请审批完成后，就在电子申请的基础上进行限时电子化报销。如果费用发生不及时报销，与当月的收入就无法配比，会计信息就会失真。另外，一个报销流程有很多人经手，如果不及时报销，单据会加长周转时间，占用代表大量的资金。费用发生及时报销对自己的个人账目会清楚，不会出现账理不清的情况，同时可以减少代表的垫付资金，加速报销款的回笼。分散报销，也会减少网络服务器的压力，加快了报销速度。
