集团企业财务共享服务中心的探讨与实践

      一、财务共享服务中心的含义

      Bryan Bergeron在《共享服务精要》一书中给出共享服务的含义，认为共享服务是一种将部分现有的经营职能集中到一个新的半自主业务单位的合作战略，这个业务单元就像在公开市场竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量，这种业务单位就是共享服务中心(shared services center)，简称SSC。

      财务共享服务作为共享服务最主要的内容之一，主要指通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合和集成，实现组织内公共流程的标准化和精简化的一个创新手段，通常具备以下特点：

      ·最重要的使命是提供更有效和高质量的财务服务。

      ·要求对横向的组织机构、人员分布和业务流程进行重新的变革。

      ·将财务管理的中后端服务职能(例如核算、账务、报表、分析、决策支持等)归并到一个部门，像业务前端(业务收付)一样运作。

      ·要在财务共享服务中心内部做到物理集中，体现范围经济，减少单证流动的距离，提高效率，实现基础设施共享，降低成本。

      ·综合利用现有财务系统平台，考虑利用原有和现有投资，支持多功能共享服务。

      二、集团财务共享服务中心的案例分析

      以下结合A企业集团财务共享服务中心项目的建设过程，对国内财务共享服务中心的实践提供一个典型案例。

      A企业为国有大型股份制上市公司，在成立之初，财务报销、资金支付和会计核算集中在各省二级子公司本部、各市三级子公司和各区四级子分公司分别进行，各自设立独立完整的财务机构。随着公司规模的不断扩大、区域网点不断扩充和公司业务经营集约和一体化程度不断加强，财务共享如何与业务线集约相互呼应、怎样由有限的财务团队规模提供更为高效的服务和价值等问题也随之呈现，建立共享的财务服务中心是一个必要发展方向。

      (一)财务共享服务中心建立的主要做法

      1.项目实施阶段与进程

      A企业财务共享服务中心建设与业务线集中相互呼应，经历了项目规划、系统开发和推广上线3个横向发展阶段，同时穿插6个事业部财务共享服务中心、3个业务平台财务共享服务中心和1个集团财务共享服务中心建立的纵向发展阶段(图1)。

      

      图1 财务共享服务中心实施阶段与进程图

      项目规划阶段主要是成立项目小组，进行调研、论证，制定实施规划，对组织架构、岗位职责、操作流程、制度建设进行详细规划。

      系统开发阶段主要是为解决财务集中共享的单证传递、信息在不同业务系统对接、业务系统和财务系统对接问题，主要是通过0RACLE网上报销模块的开发，配合影像系统解决单证流转的成本和及时性问题及BIEE信息集成系统上线来解决信息在不同系统之间的流转、对接和财务分析展示平台。

      推广开发阶段主要是通过先对83个业务单位进行集中和集约，先形成6个事业部财务共享，再对6个事业部进行集中和集约形成3个业务操作平台财务共享，最终形成集团一个财务共享服务中心。

      其中各个阶段的实施条件为(见表1)。

      2.财务共享服务中心的定位和目标(见图2)

      通过集中报账、集中收支、集中核算、集中数据、集中服务的实现，来保证以下目标的实现：优化流程，进一步降低成本、提高效率和释放资源；系统优化和财务产品系列的建立，实现对业务和决策的灵活贴身支持，提高对财务决策支持能力；制定一系列的KPI和人才培养机制，提升部门自身管理，控制财务风险。

      

      3.各项财务功能在财务共享服务中心和下属单位的分配(见图3)

      A企业财务共享服务和功能主要包括：业务资金的集中收付、会计核算集中处理、系统账簿的集中管理、财务管理和决策集中。

      业务资金的集中收付为通过资金结算中心的收支两条线管理，对于各单位在结算中心开设的收款户每天网银系统自动归集；对共享供应商由资金结算中心审核后统一支付，对分散供应商由各单位在每周额度范围内自主支付。

      会计核算的集中处理主要是对所有费用、资产、存货、投资、项目等事项通过网上报销系统的运用和影像技术支持，通过扫描上传原始单据在报销系统中进行无纸化的电子审批。

      系统账簿的集中管理为通过网上报销系统、财务系统、业务系统、会计报表编制系统和网银系统的对接，实现自动将审核记录形成会计分录、自动审核自动编制财务报表上报。

      财务管理和决策集中，将预算、绩效、分析、决策等财务管理和支持功能放在财务共享服务中心，以提高效率和释放资源。