全球化是现代企业达成降低成本、满足客户个性化需求、构建企业的核心竞争力等目标的有效策略。供应链是基于企业间竞争与合作的契约关系，共享供应链各结点企业间的信息资源，实现整个供应链的低成本和高利润，被誉为企业的第三利润源[1]。借助于立足全球市场、现代信息技术、非核心业务外包、集中生产和销售、减少供应商数量，极力满足顾客苛刻的个性化需求的供应链运营管理理念，使业界一度认识到市场的竞争不再是企业与企业之间的竞争，更多的是供应链与供应链之间的竞争，价值链与价值链之间的竞争。但同时，由于全球化市场中各企业间的竞争日趋激烈，竞争策略的不可持续性，全球供应链管理正面临新的危机。如2000年爱立信公司的手机业务由于唯一的芯片供应商断供，而最终被迫退出手机市场；2002年的美国西海岸码头工人罢工；以及2003年中国的“非典”风波和2009年“三聚氰胺”等事件的发生，严重暴露出企业在全球市场追利润最大化的同时所面临的新挑战。理论研究和实证调查都已经注意到供应链联盟中的诸多合作风险和不确定性。那么，是什么因素导致了供应链这种较为新型的合作联盟体的不稳定性，多种经典管理策略和新型管理模式频频失效的原因何在，在全球化背景下，供应链管理面临的新挑战和瓶颈是什么等等，深入剖析这些问题，对维持供应链联盟实体的成功和可持续发展有一个全面的视角。本文将具体分析全球化背景下供应链的几个悖论，效率与均衡和供应链风险管理问题。 一、供应链的复杂性和脆弱性 在经济全球化的背景下，为了追求最优的边际成本，企业将生产，采购和销售等环节扩展至全球范围。随着全球供应链的和国际外包的出现，供应链管理的范围和规模的不断延伸，其管理的复杂程度也大大增加。供应链管理的复杂性主要源于以下几个方面： 第一，网络结构的复杂性：简单来讲，供应链是指产品原材料的采购，生产到销售的全过程中，相关参与方所组成的利益共同体。从供应的地域范围来看，在全球化背景下企业的更多是成为全球供应链网络上的一个结点，各结点之间的关系从一对一，一对多，多对多的拓扑关系，演化为从链内到链际的你中有我，我中有你的复杂超网络结构。在这种供应链网络结构里，从供需关系来看，一个需求方可能对应这多个供应商的供应，而一个供应方可能面临着多个需求方的需求，一个参与方可能同时属于多个不同的供应链等。如Dell公司的供应链从零部件的生产到最终组装为终端产品的计算机，整个过程至少需要三次横穿太平洋。波音公司的777飞机的300万个零部件，来自全球17个国家的900多家的供应商。而麦当劳，肯德基公司的全球供应链网络结构更是纷繁复杂。从竞争关系来看，企业之间的关系，也从原来的简单供应链上游和下游的企业与企业之间关系，以及供应链的核心企业与供应链的外围企业的关系，逐渐演变成更高层次的供应链与供应链之间的竞争与合作关系。 第二，运营模式的复杂性：供应链运营模式主要是针对供应链的产品(或服务)的设计、产品(或服务)的生产和产品(或服务)的营销等方面。在产品设计方面，现代科技的快速发展使得产品周期不断缩短，个性化的产品不断推陈出新，同时产品结构或服务模式也日趋复杂。在产品生产方面，全球采购、精益生产、业务外包和集成化等先进模式，不断改善企业的生产作业流程，在增强企业对变化反应能力和反应速度的同时，也带来一些运营策略应用时的复杂性和适应性。在产品或服务营销方面，体验营销与增值服务等营销理念的创新，在激励人们致力于复杂的生产与服务设计同时，也带来了服务模式的复杂。如电子商务其本身大量有待解决的技术、法律、交易机制等问题，在某种程度上增加了供应链产品或服务提供的复杂性。总之，这种产品或服务的自身复杂性，不断创新的运营模式，先进但不完善的交易平台等加大供应链运营模式的复杂性。 第三，运营环境的复杂性：经济全球化竞争背景下，国际经济和政治关系日趋微妙而复杂。各国政府出于对本国经济利益和战略考虑的需要，对全球供应链的运营环境进行了越来越多的政策干预。如不同的法律和制度，如产品的可靠性、食品的合法性和严格的环境政策等。另外，加上员工罢工、自然灾害、恐怖袭击等事件的不断升级，武装斗争也经常在不同的地方上演，这些来自供应链系统外部的不确定加剧了市场活动的紊乱，降低了市场需求的可预测性，增加了供应链管理的风险和管理难度。特别是在市场全球化的今天，供应链的运营环境日趋的复杂和多变。 供应链是集信息流、资金流、物流、交通流以及通讯流等为一体的具有多层次、多产品、竞争与合作并存的超级复杂网络结构。供应链网络结构越复杂，供应链就有可能变得越脆弱。供应链的脆弱性是指“对由供应链内生风险和外生风险引起的严重干扰的一种暴露”[2](Mater in Chfistopher，2001)。并且，供应链脆弱性的反应是一种多米诺骨牌效应，即供应链的某一节点出现了中断，将导致整个供应链的各相关节点的连锁反应。并且，这种多米诺骨牌效应一端发生，其后果是非常严重而且难以短时间恢复。如2005年震惊全中国的苏丹红事件，除了以苏丹红为食品添加剂的生产商损失惨重外，其他相关的原料供应商，产品分销商，零售商都遭受了不同程度的损失。通常，这种脆弱性，可以分为内部脆弱性和外部脆弱性两种。 首先是供应链内部的脆弱性，这种脆弱性是来自系统内部，是由非系统性的不确定因素导致的。供应链在具体运营过程中，由于大量不确定性因素的存在，其某一结点(企业)或线路(运输)中发生的任何突发事件往往会快速影响到与之相连接的其它结点和线路，进而沿着网络扩展到其它结点，进而会影响到某区域，甚至全球范围内整个产业的发展。冗余的供应商越多，不确定的因素越多，而潜在的风险也就越多。如供应商的恶意断供，原材料采购价格上升，生产商的产品质量下降，需求市场出现的季节性波动，产品生产周期缩短等等。
