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近年来，随着突发事件的增多，供应链中断事件发生的频率越来越高，造成的损失也越来越大，针对供应链的脆弱性，弹性供应链的概念应运而生。笔者从弹性供应链提出的背景、定义、设计等三个方面入手，对国内外学者的研究进行述评。研究发现，应对突发事件的弹性供应链是一个新兴领域，当前至少有四个方面的问题有待深入研究探讨：一是应对突发事件的弹性供应链构建的指导原则和框架，二是弹性供应链的反应机理，三是弹性供应链成本与效益的定量化研究，四是弹性供应链运行绩效评价指标体系。
从这些定义可以看出它们的共性：均强调从干扰中恢复到原状态或新的更加理想状态的能力。柔性、适应性和恢复能力是其三个本质要素。有学者对柔性和弹性进行了系统比较，从内涵、类型和评判标准三个角度进行了较为全面的分析。[13]笔者将学术界对供应链柔性、鲁棒性、弹性的研究进行列表分析（见表2）。 
结论是，柔性是系统以变应变的能力，不是消除影响而是去适应和改变。因此，柔性表示改变或反应的能力，具有柔性的供应链能够调整结构或运营流程，对环境的变化作出反应。弹性是以不变应变，是面对具有巨大破坏性的冲击，尽管系统会发生改变，但能够快速恢复到正常功能的能力，弹性是采取措施快速减小影响的能力。比如，即使供应商发生失效，突然完全失去供应，但弹性良好的供应网络能快速找到新的供应源，而不会发生供应的中断。 三、弹性供应链设计问题 1.供应链脆弱性及其管理原则 供应链中断有多种原因，供应商缺损是导致供应链中断的重要原因。面对供应商缺损的风险，企业可以选择多样化订单。而且，供应厂商生产提前期的差异为企业提供了有价值的延迟订购权利，直到不确定性部分得以解决。供应商也有延迟定价决策的权利。芭比奇（Babich,V.）对由具有两阶单周期多级模型且面临风险的供应商和单一制造商所组成的供应链进行研究，分析了供应商缺损和互相依存的风险，分析了它们是如何影响制造商采购、生产决策、供应商定价决策和企业利润的，分析了延迟选择价值与延迟选择权及其是如何改变供应商竞争的。[14] 针对供应链的脆弱性，学者们提出了一系列的管理原则。例如，宁钟认为供应链的复杂性带来了风险性和脆弱性，并威胁到供应链的持续性。宁钟提出，解决供应链脆弱性问题需要采用变化管理的方法，即“3P”管理原则（这里的“3P”是理念（Philosophy）、原则（Principles）、流程（Processes）三个词语英文首字母的缩写）。[15]卡瓦略（Carvalho,H.）等提出了创造供应链弹性的设计原则：供应链的脆弱性是因为供应链固有的特性难以改变，而供应链弹性又与可改进的供应链特性相关。供应链固有的特性与供应链具体的产品、流程、供需特点相关。[16]易海燕认为，供应链管理的目标通常是实现供应链的高效益和高效率，以保持竞争优势。企业片面追求效益和效率，使供应链变得越来越脆弱，加之市场环境不稳定等原因，共同导致供应链面临的风险日趋增大。易海燕在分析供应链风险分类基础上，提出了四个构建弹性供应链的原则（供应链再设计原则、供应链合作原则、敏捷性原则、营造供应链风险管理文化原则），以降低供应链风险。[17] 2.网络设计及整合框架 卡里比等（Klibi,W.and A.Martel）针对不确定性供应网络设计问题，评述了文献中的优化模型，指出了其中的缺陷和缺失，也期待综合的供应链网络设计方法的发展。通过分析供应链不确定性的来源及威胁供应链网络的风险暴露事件，讨论了供应链网络设计评价标准的相关策略，并评述了他们所用的模型，认为须将供应链网络的鲁棒性评价作为一个必需的条件，以确保可持续价值的实现。同时还评述了鲁棒性、反应性、弹性等几个定义，讨论了这些概念对供应链网络设计的重要性，为鲁棒性的供应链网络设计方法打下了研究基础。[18] 可视化和控制是弹性供应链的关键要素。孔详宇、李向阳等认为，在商业环境日益复杂的情形下，企业必须有超越可视和控制的余力来快速协调应对供应链中断，客观地提出了打造弹性供应链的框架。[19]迪利普（Dileep More）等对供应链弹性研究提出了一个统一的整合框架。[20] 有学者认为，联盟、适应能力、敏捷性是管理供应链风险的三个关键要素。很明显，弹性（敏捷性）提升供应链弹性，但对于多大程度的弹性能减轻风险却并不清楚。由于对不同弹性水平相关利益的了解不明晰，企业不愿意在弹性上投资，尤其是在不能获得可靠的数据和精确的成本收益分析时更是如此。有学者提出了一个统一的框架和五种程序化的模型来证明企业能够通过执行一项要求相对低等弹性的风险削减计划，就能获得很大的战略价值。有学者在他人研究的基础上进行模型分析，可增强弹性的能力并为减缓供应链风险开发弹性提供了让人信服的观点。[21]管理供应链中断应达到两个目标：全面理解潜在风险，保持不受严重影响地吸收中断的能力。徐建新（Jianxin,X.）提出了供应链风险分析框架。[22]
