一、案例背景：中国联通再次融合初期信息化实施存在的问题 中国联合网络通信集团有限公司(以下简称“中国联通”)是2009年1月6日经国务院批准在原中国网通和原中国联通的基础上合并成立的国有控股的特大型电信企业。中国联通的发展与电信业改革的历史密不可分，1994年公司成立开始运营是电信改革的标志性事件，其后经历的电信企业拆分、重组都在改变着市场竞争格局，同时也给予中国联通新的发展机会和空间。2008年5月24日工业和信息化部、国家发改委和财政部发布《三部委关于深化电信体制改革的通告》，鼓励中国电信收购中国联通的CDMA网，中国联通和中国网通合并。2009年1月7日，中国联通获得了WCDMA制式的3G牌照。 在2008年电信再次改革重组后，中国联通处于逐鹿3G市场的关键时期，同时面临全方位的管理融合，管理融合成果也将全面支撑3G战略的实现。此时来自管理体制和技术两个领域的挑战，促使中国联通必须寻找相应的解决方案。第一，公司的控制风险较大。虽然原中国联通和原中国网通均于五六年前就开始内部控制建设，能在一定程度上规避风险，但是由于控制点缺乏信息系统固化支撑，因此仍存在较大的管理风险和经营风险。第二，管理决策和分析依赖于手工报告，管理者获取信息大部分通过手工报表，同一信息来源的口径可能不一致，较难获取及时准确的信息来支撑预测分析和决策，容易误导决策者。第三，从业务操作层面看，原中国联通和原中国网通两套业务流程体制同时运营，手工处理流程较多，处理过程不够透明，所以在业务融合过程中，还需要信息化系统给予全流程支撑，否则易产生管控滞后和缺失。第四，由于原两网基于部门级业务需求建设了多个管理系统，这些系统均不是对全业务流程的支撑，业务信息难以共享，容易产生业务处理不畅通和信息孤岛，并且无法支撑集中管理，进而成为管理障碍。 尤其是在管理信息系统(MSS)领域，原中国网通已建成以ORACLE ERP为核心的信息系统，原中国联通在浙江、广东、山东已建立以ORACLE ERP为核心的MSS相关系统，融合之后就形成了多套系统并行、互不兼容的局面。原有的系统平台建设基本以部门为核心进行建设，各系统集成性相对较弱，两网融合后操作层面问题较多。比如原两公司财务核算系统不统一，各地市分公司不同岗位的会计人员使用不同的系统，同一岗位使用多套系统，各省公司同样使用多套系统，系统之间切换繁琐，数据合并分析困难，影响财务核算统一和规范。再如原中国网通的项目管理系统、采购管理系统、预算管理系统等经过一段时间的实践运行，发现对一些要求尚未做到全国各省统一，原联通部分公司使用了自己开发或购置的预算管理系统，未在全国推广使用。又如，原中国网通和原中国联通都存在人力资源管理系统，组织和岗位信息不统一，薪酬结构不统一等情况。另外，系统间集成度不高，导致流程断裂，数据重复录入严重等问题也亟待解决。以上问题的存在使得中国联通迫切需要在内部控制建设中基于全业务流程角度进行再造重建，并进行系统架构优化。 二、案例实施：内部控制建设下基于企业流程再造(BPR)的企业信息化实施 1.内部控制建设下的信息化要求。COSO报告指出，内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及对现行法规的遵循。它认为内部控制整体架构主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。我国于2008年5月发布的《企业内部控制基本规范》也规范了大中型企业的内部控制基本要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。控制活动是五大要素的核心，信息与沟通是五大要素的中枢神经系统，所有控制活动都是依据信息系统提供的信息来执行的。构建一个能够提供内部控制所需信息的信息系统是保证内部控制有效性的前提。信息系统的构建是在先进管理理念的指导下，应用先进的计算机网络技术将企业的人财物等资源整合起来，确定信息的收集、传送、处理、存储和输出的过程。管理层对信息系统的支持与否是信息系统规划成败的关键。 对于中国联通的各级管理层和员工，相关的政策、制度、指令是否传达到位，相关的政策、制度、指令是否落实，被指令者是否有能力执行，目前的生产经营有何异常，基层存在什么问题，在网用户和潜在用户有何需求，竞争对手情况如何，IT系统能否支撑业务发展，是否存在各级管理者和员工之间信息不畅、消息不灵、情况不明的情况。要弄清这些问题，就需要建立一套有效的、畅通的信息沟通机制。第一要建立全方位、顺畅、清晰、有效的信息沟通流程与渠道；第二是有制度、政策、指令传达到位的保证措施；第三是获取生产经营、员工存在问题的通道；第四是获取用户、竞争对手、竞争环境信息通道；第五是保证下级部门、员工反映问题的渠道畅通；第六要提高IT系统的支撑能力。 2.内部控制建设下的BPR要求。原中国联通和中国网通重组前，为应对SOX法案，两公司均已建立了比较全面的控制活动流程和控制文档。如江苏中国联通早在2006年就按资本性支出、收入、成本费用、资金及资产管理、财务报告和其他六大类梳理出425个流程，但是原中国联通和中国网通的内控体系合并后，大量公司层面和业务层面的流程将会发生变更。同时随着3G网络建设和新业务的陆续推出，南方省市固网业务注入上市公司，原有内部控制工作范围也将进一步扩大。综合考虑以上因素，需要重新对相关的内部控制流程和控制文档进行修订和补充，重新建立完善的会计政策和程序并加以贯彻，确保财务报告符合国家法律法规。同时，建立完善的财务报告制度和标准的期末财务报告程序，确保期末财务报告的披露符合相关标准；明确责任分工和岗位职责，确保交易及资产处置有适当的授权和审批程序；建立完善的经营业绩分析体系，科学评价各子公司的经营业绩；建立全面预算管理体系，科学预测各子公司的生产经营和财务状况。
