在竞争日益激烈的现代社会，企业间的竞争越来越多地体现为无形资源的竞争。其实，企业信息化就是企业重要的无形资源之一。在企业实施ERP项目过程中，不可避免地会出现各式各样的问题。本文基于笔者近几年来在企业中实施ERP项目的经历，总结分析了常见的问题，并提出了相应的应对策略，以期对广大实务工作者有所帮助。 一、公司信息化规划 简要描述：部分公司为了解决目前信息孤立的问题，急于着手实施ERP项目，并没有完整的信息化规划，导致实施ERP项目的目标不明确，后期运行中出现系列问题。 原因分析： 第一，对ERP项目的认识深度不够。一般认为它是一个综合信息系统，可以涵盖公司所有的业务，不需要什么规划。 第二，缺乏信息规划的人员。信息规划涉及对公司整体状况、业务流程、信息技术、财务、物流、客户关系管理等方面的知识。企业只有成立专案小组或借助于外部咨询机构的力量才有可能做好，仅仅凭公司的某个部门很难解决。 第三，整体规划与实施出现较大偏差。公司实施ERP项目之初也有整体规划，但在实施ERP项目过程中，调整较大，从而出现规划和实施不一致的情况。 应对策略：企业信息化规划对ERP项目需求目标的影响重大，其重要性不言而喻。而企业信息化规划也是公司战略的重要组成部分，信息化规划离不开公司战略和内部控制的指导和支持。在企业实施ERP项目之前，最好明确公司战略和内部控制的关键环节。 首先，制定公司战略，引导公司前行方向。公司战略作为企业远航的指南针，它将指引公司今后一段时间的航向。根据企业发展的阶段，制订公司的战略，公司战略是企业信息化战略制定的基础。 其次，建立内部控制，保证公司健康发展。企业在建立健全内部控制体系时，应根据重要性和适用性等原则，结合《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制指引》建立适合自己的内部控制体系，并将其理念融入ERP项目中，以规范管理。在具体建立健全内部控制体系时，针对ERP项目而言，应重点关注授权、不相容职责分离以及信息系统安全的维护等。 最后，重视整体规划，明确公司迫切需求。在实施ERP项目之前，企业应组织内部骨干员工或者委托外部专业机构制定ERP项目的整体规划。作为公司战略的一部分，企业应制定ERP项目的短期、中期和长期的目标，以便为ERP项目的正式实施提供指引。 二、供应商(ERP产品)的选择 简要描述：正如购物一样，商品琳琅满目，作为消费者如何选择直接决定了后续实施和使用中的满意程度。针对国内外众多的ERP产品及其供应商，很多公司出于使用习惯、上线目标等选择了不尽适合的产品，导致遗留问题的出现。 原因分析： 第一，公司缺少企业信息化规划，目标不明确，导致ERP产品的选择标准不明朗。 第二，公司高层拍板确定。公司虽有ERP项目小组，但由于意见不尽统一，最终由公司高层决定。各ERP产品及其实施供应商各有千秋，企业虽然针对产品的功能、方案、实施进度、价格、实施业绩和实施团队等进行比较详细的考评，但总有几款比较相近的产品致使企业难以抉择。最终选择权集中到公司高层，而高层并不一定是ERP专家。 应对策略：对于一款ERP产品，通常关注其市场使用状况、有无行业经验、操作是否简便易行、二次开发和升级可行性和集成性等方面。其中，行业经验显得尤为重要。原因在于行业差异较大，过去成功的经验往往是可以复制的。否则，从新量身定制费时费力，效果却未必明显。ERP产品选择时，可以通过数次演示以及考察现有用户来进行，以有效节约时间。同时，企业应组织由公司高管、各核心业务人员组成的ERP项目小组，去评审ERP产品。 三、ERP项目团队建设 简要描述：ERP项目团队指由公司、供应商联合成立的ERP管理和实施团队。很多公司主要依赖IT部门推动ERP项目或者组建了一个比较松散的ERP团队，因不能及时有效解决实施中出现的问题导致实施效果受到影响，甚至出现议而不决、最后失败的境况。 原因分析： 第一，对ERP项目认识不够，公司管理层认为ERP项目主要是IT问题，便分派给IT部门负责推动。其实，ERP项目是一个系统工程，更是一个管理问题，绝非仅仅靠技术便能解决的。在ERP项目中，“三分技术、七分管理”的评价一点也不为过。 第二，公司虽然名义上组建了ERP团队，但由于其成员忙于日常业务，导致形同虚设。部分公司内部组成了ERP小组，由各部门负责人组成，但是由于其日常业务繁杂，不能有效保证ERP问题的及时和有效沟通。 第三，过度依赖ERP产品供应商。不可否认，公司ERP小组和供应商服务团队的沟通至关重要。部分公司是第一次实施ERP产品，由于经验不足而过分依赖供应商提供的方案。但是，供应商对企业的现状及需求把握并非是完全准确的，导致公司需求不能完全满足。 第四，ERP团队成员更换。ERP小组的更换也会影响到公司ERP项目的实施。虽然更换更有经验的成员更有利于项目的进行，但是，常常更换实施团队成员对于理解整个项目以及内部配合也会造成一定程度的负面影响。
