一、财务组织再造相关理论与文献综述 财务组织再造和提升已经成为近十年来我国乃至全球企业变革的重要组成部分。在高速成长的企业里，由于业务不断膨胀和竞争环境日趋复杂化，公司管理层对财务部门提高业务处理效率和提供更多增值服务提出了更多的期望。 (一)国内外有关财务组织再造的观点。在国外方面：玛格丽特·梅(2001)认为财务职能应该从传统的专家控制职能转变为着眼于未来的公司增值职能，财务组织职能转变之后财务人员通常分为三个类型，包括经营顾问、业务分析师和技术专家。CIMA亚太地区的Martin Fahy博士(2005)认为，财务部门应从传统的簿记和控制功能转型，成为更注重公司价值创造的管理合作型部门。IBM全球企业咨询服务部在《2008年全球首席财务官研究报告》提出了整合财务组织的概念。 在国内方面：汤谷良和林长泉(2003)提出了“打造VBM框架下的价值型财务管理模式”，他们认为构建企业价值型财务管理模式，必须始终以价值最大化为最终目标。胡玉明和鲁海帆(2006)提出“打造高绩效财务”，倡导基于“环境—战略—行为—过程—结果”一体化的“财务观念”，认为高绩效的财务部门是实施BSC的核心部门。 综上所述，国内外专家共同认为：在现代企业的组织结构中，财务组织应该显示出以客户为中心、以服务为导向的能力，并提供最好的服务，驱动业务部门发展，从而使公司增值。 (二)关于BSC和战略中心型财务组织。平衡计分卡(简称BSC)理论认为，组织应从四个维度审视自身业绩，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。四个维度的所有目标及其具体的指标值都来源于企业的愿景和战略，它们之间的因果关系最终将眼前指标与公司的未来发展一一对应。为了构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”，使财务、客户、内部流程和学习与成长四因素互动互联，浑然一体，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿在后来的实践中提出了战略中心型组织和战略地图两个概念。战略中心型组织运用BSC把围绕整个战略目标的经营单位、共享服务单位、小组和个人联系起来。战略地图是以BSC的四个维度目标为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图，在战略制定和战略执行之间搭造了一座桥梁。 战略中心型财务组织是笔者结合现代财务组织的变革趋势，在BSC相关理论的基础上，提出的一种新型财务组织概念。财务组织在公司战略的基础上清晰地规划自身的组织战略，通过引入战略地图和BSC构建财务组织架构，将组织自身的业绩评价工作与公司战略和财务组织战略直接联系起来，从而更加有效地促进了公司战略和财务组织战略的落实。战略地图可以将战略进行清晰的描述，记分卡指标可以对战略进行客观的评价，而BSC独特的管理流程对战略进行了持续、动态的管理，从而使财务组织实现从账房先生到业务伙伴的转型。战略中心型财务组织以战略为中心，实现组织内部的协同，可以使组织获得非线性的业绩突破，真正实现了整体价值大于各部分价值的总和。 二、A公司再造前财务组织概况 A公司是创建于上世纪九十年代初期，主要生产和销售日化洗涤类产品的一家大型企业集团。公司自2002年以来年度增长率远远高于日化行业平均水平，主要产品的市场份额已经升至行业第一，正处于高速发展的阶段。但在公司规模不断膨胀的过程中，A公司的财务组织即财务部门仍是一个相对孤立和封闭的系统。 (一)A公司背景介绍。A公司所处的行业为日用化工行业，主营日化洗涤类产品，依靠建立良好的营销模式，业务发展迅速，近年来均保持每年30％以上增长的发展速度。公司由过去只有一家生产厂到2008年形成全国布局的八大生产基地，销售网点遍及全国各省市县，实现了跳跃式的发展。截至2008年A公司的综合实力已经雄居国内洗涤行业前三强。随着公司规模的急速膨胀发展，A公司的组织结构也从刚成立时的仅由采购、生产、销售、财务和物流等几个部门组成的简单直线职能制，发展到现在面向未来事业部制的由各大职能管理中心和控股子集团组成的复杂的职能制组织结构。再造前的A公司处于生命周期的成长期的急速提升阶段，将“做专做强做大，振兴民族日化”作为公司使命，企业实现了成为全国性的行业龙头公司的战略目标。公司产品结构扩展到日化全系列，并继续实施相关多元化的战略，控股了两家日化类的集团公司，形成战略业务单位。但一份关于A公司“再造前财务组织对业务部门发展帮助”的调查显示，有30％的非财务人员被访者感觉不到财务组织对所在业务部门的支持作用，有43％的非财务人员被访者认为财务组织对所在业务部门的支持作用不明显。财务组织作为公司组织架构中的核心组成部分，急需要改变在公司整体中扮演的角色，重新定义自身的战略职能角色，在对业务部门的支持上发挥更加积极的效用。 (二)再造前的主要特征。A公司财务组织伴随着公司的成立而产生，经历了公司的起步期和成长期两个阶段，在不同的阶段根据公司发展的业务需要，财务组织结构也不断变化。再造前的财务组织特征主要表现在：(1)财务组织对公司整体业绩的贡献度不明显。组织的职能由完全的交易处理到逐步增加了管理控制和价值分析职能，但直到再造前为止组织在管理控制和决策支持方面的工作仍占很小比例(约占总体工作的15％)，基本职能更侧重于交易处理和业务审核，法人管理痕迹明显。(2)财务组织缺乏可持续发展战略。A公司财务组织对公司战略的执行和灌输还比较欠缺，财务组织自身的愿景和发展战略不清晰，也没有跟公司的愿景和发展战略实现无缝对接。(3)组织自身职能建设滞后。虽然组织的成员结构发生了较大的变化，由当初大部分为简单交易处理型人才，逐步发展培养了一些综合性管理人才，组织的层级在不断丰富，岗位分工不断细化和明确；但财务组织自身的学习和发展并不理想，人员流动大，组织的文化不清晰，激励机制呆板，对学习型组织建设的意识淡薄。
