无论在理论界还是实务界，企业集团总部管理职能是能够创造经济价值的观点被越来越多的人认可和接受。集团总部职能包括战略研究和实施、资源分配、交易协调、业绩管理、经营性职能、外部公关、综合后勤服务等。就企业集团总部财务管理职能而言，可以概括归纳为财务战略引导、财务资源配置、财务整合与协同、风险管理与控制。 企业集团总部财务管理职能定位决定和影响着财务管理职能在母子公司之间的划分，即企业集团总部与子企业的财务管理职能存在此消彼长的关系，集团总部财务职能越多，其集权度越高，对子企业的财务管控也就更为全面、更为具体；反之，子公司将在财务管理上享有更多的自主权，集团财务管控更趋于引领性和导向性。因而，集团总部财务职能的不同定位，将导致集团财务管控体系在管控目的、管控客体和管控方式方面产生较大差异，直接表现便是财务管控模式的多样性。 (一)财务战略导向模式。财务战略导向型管控体系的主要管控手段包括财务政策制定、内部控制机制建设、资本性规划、全面预算管理、业绩考核与评价等，实施财务管控的主要方式是集团总部依据战略规划制定财务战略，各成员单位按照集团财务战略结合本单位实际制定具体财务战略，经集团总部审核确认后落实执行。财务战略导向型管控模式的优点在于集团内部的各级组织责任分明、角色清晰，既能发挥集团总部统筹协调的优势，同时又通过有效授权给予了成员单位较多的财务管理灵活性，有利于成员单位实施“因企制宜”的财务管理方式，从而能够把指挥性和积极性较好地结合在一起。 (二)财务资源管控模式。广义的财务资源包括人、财和信息。该模式以企业集团总部财务资源配置职能为前提，其基本思想和特点是：财务战略的组织实施和财务管理活动均需要相应的财务资源予以支持，抓住资源就是抓住了财务管控的“牛鼻子”，集团总部可以通过“以点带面”的方式进行重点管控，通过资源的集中并有效行使配置权，能够有效确保集团总部的财务控制力，同时也可以发挥财务资源的整合优势和协同效应，有效引导和推动集团财务战略的顺利实施，合理控制财务风险。该模式的优点突出表现为监管效率较高，运用有效可以达到“事半功倍”的管控效果。 (三)财务事项审批型。财务事项审批模式就是指集团总部对成员单位重大投融资、重大兼并收购、重大招投标、重大捐赠等关键财务事项进行逐项审核、批准的管控模式。该模式的主要出发点是通过加强重要财务事项管控，细化落实企业集团财务管理要求，重要财务事项得到有效管控，确保重要风险水平始终在企业集团可承受的范围之内。该模式下集团总部高度集权，财务管控职能较为广泛、深入，管控程度最高，管理内容最多，管控方式以直接管理审批财务资源和财务活动为主，同时辅之以强有力的内部审计监督机制。财务事项审批型的优点是财务管控力度较强，财务战略能够得到有效执行和落实，财务风险能够被有效限制在可接受水平内；但其缺点也非常明显，集团总部需要投入较大的精力进行日常管控，管控效率难以得到保障。 (四)财务共享服务型。共享服务管理模式是将集团内各成员单位的财务管理职能中能够共享的服务部分划分出来，在集团总部层面进行合并，并作为一个独立的专门运营机构或组织为集团内各成员单位提供共享服务。财务共享服务模式通过在集团内部设立财务专业职能与咨询服务中心，为整个企业集团提供有效的高效率的专业化服务和标准化的流程管理，从而达到提高业务操作的效率并降低成本，减少新业务开拓时建设后台能力所耗费的精力并提高响应速度，优化审批流程提升财务管控效率，完善控制机制增强集团财务管控力度等目的，同时财务共享服务中心充足的信息资源还可以为推进财务管控持续改进提供决策依据。 集团财务管控模式与集团总部财务职能定位存在高度相关关系。集团财务管控模式的选择必须充分考虑到企业集团总部的财务职能定位，否则所构建的财务管控体系将难以达到预定目的或管控力度无法保障。因而，明确企业集团总部职能定位并选择与之相适应的集团财务管控模式是建立和完善企业集团管控体系，提升集团财务管控力的首要和核心环节。
