心理契约是员工对企业的义务和责任的感知，企业的人力资源管理实践，在很大程度上决定了员工对心理契约的认知。企业与不同类型员工之间的心理契约有差异，根据这种差异制定相应的人力资源政策，才能留住员工。企业应通过心理契约这条主线，将各层次的员工串连起来，形成企业文化。 心理契约的维度 心理契约是对潜在于雇佣关系中的互惠期望和义务的感知，这些义务被感知的方式由社会的、法律的、规范的和内隐的契约决定。从结构和内容上可将心理契约分为交易型和关系型。在交易型的关系中，企业根据员工的能力和业绩作出具体的物质利益方面的承诺，比如薪酬、福利和工作条件等，由员工执行任务；关系型心理契约强调双方相互尊重、忠诚、信任，是无法书面化的内容，注重长期的、广泛的企业与员工之间的义务。 心理契约有三个维度：交易维度、关系维度和团队成员维度。在交易维度下，企业为员工提供经济和物质利益，员工承担基本的工作任务；在关系维度下，员工与企业关注双方广泛的、长久的、开放的联系；在团队成员维度下，彼此为对方的事业发展和成功承担责任。 我国企业员工的心理契约由三个维度构成：规范责任、人际责任和发展责任。在规范责任维度下，企业为员工提供明确、具体、有关工作环境和物质待遇的条件，员工遵守企业的制度，完成工作任务；在人际责任维度下，企业营造富有人文关怀的人际环境，员工与同事和谐相处、互相帮助；在发展责任维度下，企业为员工提供事业发展的空间，使员工能充分发挥自己的才能，员工也情愿付出额外的努力并自觉承担角色外的工作任务。 心理契约的影响因素 影响心理契约的因素有：个体水平、组织水平和社会水平。过去的经验和人格特点对形成员工心理契约有重要影响。“早期的经验”影响员工对公平、努力工作和互惠性的价值观。员工的工作态度和行为差异又影响心理契约如何被感知。研究表明，员工通过企业支持感来判断企业是否关心自己和重视自己的贡献。在裁员、资源不足和快速变化的环境下，企业满足员工感知到的义务越来越具有挑战性。 心理契约中的一个关键问题是，员工期待企业能实现它的承诺。当一个员工相信企业未兑现承诺时，就会觉得心理契约违约。由于心理契约违约会导致员工产生消极态度，因此心理契约违约及其相关问题应是企业关注的重点。 人力资源管理与心理契约的关系 企业的人力资源管理在很大程度上决定员工与企业的关系，而这种关系的状况会影响心理契约的形成。交易型契约关系在员工招聘和选择阶段就开始形成，并持续存在于招、用过程中。招聘、培训、绩效评估、奖金和福利等影响员工心理契约的形成。那么企业的人力资源管理是如何影响员工心理契约的地位、与工作相关的结果呢？ 1.员工招聘与心理契约的关系。心理契约在员工招聘过程中开始形成。在此过程中，招聘人员向潜在的员工作出承诺，新员工期待这些承诺实现。如果企业未兑现承诺，员工感知到心理契约违背，就会产生失望情绪，甚而做与企业利益不一致的事情。因此，企业在员工招聘中应表述恰当的工作前景，而不能为了吸引员工承诺与实际不符的工作条件。因为过高的条件意味着违背心理契约的可能性就高。为了促进员工心理契约良性发展，可通过提供实际工作预览，帮助新员工正确理解他们的工作，对企业形成合理的期望。 2.绩效管理与心理契约的关系。绩效管理在人力资源管理中有很重要的作用。在绩效管理过程中，企业设定考核标准，对员工的工作情况进行考核并反馈。绩效管理对心理契约的影响是：合理安排员工的工作角色；公平、及时和准确地评估绩效；公平地分配报酬和培训机会。企业在绩效评估反馈过程中，通过与员工的交流，了解他们是否满意企业提供的工作环境、哪些方面需要改进，这样可保障双方履行彼此的心理契约。 3.培训、发展与心理契约的关系。为了在外部劳动力市场具有竞争力，员工期望在现有工作中获得更高的技能或经验。员工在规划自己的职业生涯过程中，知道提升哪些方面的技能，也希望企业提供发展的机会。因此，培训和发展已成为员工心理契约的一个重要方面。企业通过培训可弥补员工心理契约的缺陷，而企业为了在外部竞争中保持优势，也愿通过培训让员工获得特别的技能。培训还能促进员工维系对企业的承诺，当他们感知企业在培训方面违约程度越深，越不满意他们的工作。 4.薪酬管理与心理契约的关系。实现员工的经济利益是交易型心理契约中的重要内容。根据员工的需要和期望，给予他们相应的回报能更有效地激励他们。 实例分析 某后勤集团公司人员构成复杂，有在编员工、外聘员工等，各类员工的工资待遇差异较大，同工不同酬严重影响了外聘员工的工作积极性。外聘员工的晋升空间小，导致招聘新员工很困难，且难以留住人才。一些经过特别培养的人才流失，不仅影响了公司的总体氛围，而且也影响了人才队伍的梯队建设。该公司现有的考核体制也流于形式，考核指标不合理，在考核过程中，主观性较强；考核结果对于在编员工难以起到激励作用，“吃大锅饭”的现象依然存在。在培训方面，该公司的培训内容缺乏针对性，普遍采取上课讲理论的形式，未涉及具体操作实践。这种培训不但未收到效果，反而还因占用员工额外时间而成了员工的一种负担。
