一、引言 在管理学领域，有关领导力的研究占有非常重要的地位，数以千计的文献都在探讨领导者与下属之间的关系及其影响效果(Bass，1990；Tepper，2007；Yukl，1998)，以便寻找影响领导有效性的因素。这些研究重点关注建设性的领导行为(Constructive Leadership)，例如，德行领导（凌文辁、陈龙、王登，1987；郑伯壎、周丽芳、樊景立，2000)、仁慈领导（郑伯壎、周丽芳、黄敏萍、彭泗清，2003）、变革型领导（Bass，2000；鞠芳辉、谢子远、宝贡敏，2008）和公仆型领导(Barbuto & Wheeler，2006)等。 近十多年来，组织中的“负面行为”(Negative Behaviors)引起众多学者的密切关注，例如，反生产力行为(Counterproductive Work Behaviors)(Fox & Spector，2005)、工作场所越轨行为(Workplace Deviance Behaviors)(Robinson & Bennett，1995)等。受此影响，领导力领域的研究者开始把注意力从仅仅关注建设性的领导行为，转向同时关注建设性的领导行为和破坏性的领导行为。关于破坏性领导行为，不同学者给出的命名有所差异，例如，暴君(Petty Tyranny)(Ashforth，1997)、主管攻击(Supervisor Aggression)(Schat，Desmarais & Kelloway，2006)、主管侵害(Supervisor Undermining)(Duffy，Ganster & Pagon，2002)、辱骂式管理(Abusive Supervision)(Tepper，2000)等。但是，基于下属视角的破坏性领导行为是相似的。例如，上司持续使用具有敌意性的言语和行为攻击下属(Tepper，2000)；冷漠专横地虐待下属(Ashforth，1997)；对下属不予理睬，制造谣言，进行语言攻击等(Salin，2003)。 学界对于破坏性领导的影响效果持两种观点：一种观点认为破坏性领导对组织与员工的影响是十分消极的。Tepper(2007)指出，破坏性领导会对13.6%的美国工人及其组织产生十分消极的影响。例如，造成下属的情绪耗竭和家庭关系的恶化(Hoobler & Brass，2006；Tepper，2000)，降低下属的工作绩效、工作满意度、感情承诺和规范承诺(Aryee，Chen，Sun & Debrah，2007；Tepper，2000；Tepper，Duffy，Hoobler & Ensley，2004)，增加下属的工作压力和离职意愿(Tepper，2000)，甚至引起下属的报复行为(Bamberg & Bacharach，2006；Tepper，Henle，Lambert & Giacalone，2008)等，并由此导致每年的直接经济损失达238亿美元以上(Tepper，Duffy，Henle & Lambert，2006)。另一种观点认为，破坏性领导虽然会对组织气氛产生消极影响，但却能提高组织的短期生产效益(Conger，1990)。Einarsen，Aasland，Skogstad(2007)也指出，有些破坏性领导者是为了完成组织目标而对下属采用辱骂式监管，并非出于私利。由此可见，破坏性领导是否是组织的害群之马，还有待进一步研究。 目前，破坏性领导的研究主要集中在国外。Tepper(2007)指出，国家文化可能是影响破坏性领导行为的重要因素。鉴于目前破坏性领导行为研究的样本主要来自美国员工，研究结论未必适合其他国家文化背景。本研究以20多家公司的下属与主管配对数据为依据，力图回答以下几个重要问题：(1)在西方文献中，已有研究开发出了破坏性领导行为的测量工具(Tepper，2000；Mitchell and Ambrose，2007)，但是，其是否适合于中国组织情境呢？中国组织情境中是否存在破坏性领导？破坏性领导在中国组织情境中的行为特征是什么？这是本研究要回答的第一个问题。(2)在充分理解了破坏性领导行为的内涵与特征之后，我们更为关注的是其对下属的态度与行为绩效的作用机制，即破坏性领导对员工的态度和绩效的影响效果如何，是如何影响的？这是本研究要回答的第二个问题。 二、理论背景与研究假设 （一）破坏性领导行为的内涵与特征 根据Tepper(2000)的观点，破坏性领导行为是下属感知到的上司持续表现出来的言语或非言语性的敌意行为，但不包括肢体上的接触。同时，Tepper(2007)还指出，破坏性领导行为具有以下特征：(1)主观性。Tepper(2000，2007)提出的破坏性领导行为是基于下属感知的直接上司的言语或非言语的敌意行为。意即上司行为是否具有破坏性完全取决于下属的主观评价：对于同一个上司，不同下属所感知到的破坏性领导行为在程度上存在很大差异；即便是同一个下属，在不同情境下感知到的上司的破坏性领导行为的程度也存在很大差异。(2)持续性。破坏性领导行为是上司与下属在工作互动中经常表现出来的敌意行为（家常便饭），而不是偶尔才呈现的敌意行为（例如，由于心情不好偶尔发脾气等）。只要上司与下属继续共事，这种敌意行为就会持续下去，直到双方关系得到改善或者终止（例如，调离）为止(Wu，2008)。Wu(2008)指出，破坏性领导行为持续的原因在于：首先，下属对主管有经济上的依赖，或者对于与主管疏远的担忧远胜于对主管敌意行为的害怕（主管可能有权势与资源，可做下属的靠山）等，受到敌意对待的员工无力去纠正主管的敌意行为；其次，主管可能并没有意识到自己行为的不当性，也不认为自己该为这种行为所造成的伤害负责，因而很少进行调整。(3)敌意性。下属感知的上司行为必须是不友好的。(4)非肢体接触。根据Tepper(2000，2007，2008)的观点，一些非肢体上的接触行为，如辱骂下属、冷嘲热讽等属于破坏性领导行为，而对于肢体上的接触行为，如性骚扰、殴打等不属于其所定义的破坏性领导行为的内容。尽管肢体接触对下属的伤害比非肢体接触要大，但是非肢体接触的敌意行为发生的频率显著高于肢体接触的敌意行为，其不断累积所造成的心理伤害更不容忽视(Keashly，Trott & MacLean，1994；Wu，2008)。
