1、一体化经营的绩效管理 物流企业的一体化经营通过共享客户、揽货、航线、码头、信息及各种无形资源，促进所属公司的营销工作，对各功能板块的市场开拓起到了积极的作用。 绩效管理体系的两大关键要素：岗位管理(Position)和报酬管理(Payments)；1个中心：KPI考核。设计和规范工作职位，建立合理的报酬系统，进行合理的业绩评估。岗位管理是绩效管理的基础。报酬管理系统是引导员工行为的重要措施。绩效管理是对工作成果、成效、效益等的考量、辅导和管理的系统。因此岗位和报酬管理服务于绩效管理，而KPI考核又是岗位和报酬管理的依据。 2、岗位管理 2.1 岗位设计的核心价值理念 企业战略的推进，往往要先从流程和组织机构的调整做起。首先推行组织结构的优化调整，集合各岗位工作流程，进行深入细致的流程梳理。通过了解目前的流程状况，首先互相汲取好的经验，发现可优化的节点，统一操作模式，其次分析并探讨可集约、提高效率的环节；同时对彼此差异化的地域政策有了进一步的了解。 2.2 设计相应内部任职资格形成岗位说明书 流程分析的直接结果之一是形成岗位说明书(Job Description)。遵循岗位目标明确、源于现实又高于现实、指导和帮助、分工和协作统一的原则完善每一个岗位的岗位说明书。 根据业务流程由部门负责人和人事部共同完善部门职责；然后与各部门负责人根据部门职责确定各部门的管理层级以及基础岗位，部门负责人和人事部共同协作，依据部门管理层级完成各岗位的岗位职责描述、任职资格等岗位说明书中各项内容。 2.3 矩阵式管理结构同时满足各业务线的运营需要 根据集约化管理的战略方向结合流程梳理的结果，首先确立跨区域业务线管理的概念，然后将业务线划分并定位为管理、操作、营销三大平台。 集约化管理平台的定位是对行政、人事、财务、IT、ISO进行集约化管理，在公司本部设立人事部、财务部、IT部，履行本部和各分公司的相应管理职责，由本部派驻相关人员在各分公司开展工作，直接向本部负责。 按业务线集约化管理的操作平台的定位是对操作、单证等进行分业务线管理，在各分公司设置操作部和单证部，由本部实现跨地域的统筹管理。 一体化的市场营销平台的定位是在公司本部设立商务部，策划并组织各部门开展客户服务和维护、市场营销、产品开发等工作，采用商务部统筹、各部门兼职的一体化管理。 因此，组织结构拟采用管理、操作的集约化管理和营销的一体化管理相结合的矩阵式管理结构。并将该模式推广到各公司，最终实现三大平台的矩阵式管理结构。 3、报酬管理 3.1 合理设计职业双通道构建职业晋升等级 为尽可能减少管理的沟通成本，集约化管理的目标是扁平化管理，管理岗位的设计会非常有限。因此需要补充另外一种岗位通道，激发员工对未来通过努力获得成长的主动性，从而实现提升人力资源管理的目标。根据岗位的性质和管理需要，薪酬职级划分为管理、专业二个序列，实现职能和技能双通道晋升。 (1)管理序列指以运用计划、组织、协调、控制等管理知识和能力为工作特点，负有不同程度管理职责的职能系列。设计较为刚性，管理薪酬设置总经理、副总经理、分公司经理、分公司副经理岗位；部门管理层设置部门经理、部门副经理、主管岗位；每一岗位内部设计三个员工职级，高级，中级，初级。 (2)专业序列是指承担公司日常业务操作的岗位系列。运用个人在某一领域的专业知识和能力为工作特点，主要针对解决各种专业问题。专业薪酬设计较为柔性，根据业务内容不同，可以设计为销售类、操作类、IT类、财务类、人事类、行政类等。每一职类划分为三个职等；然后在每一职等内部设计三个职级。 为了区别职业发展通道与直线职务、岗位职责之间的关系，新设计的员工职业发展通道以不破坏企业原有的直线职权关系为原则。员工的职业发展等级得到晋升，只是表明员工的能力得到了提升，员工对企业的贡献变大，但并不意味着员工在企业组织中的指挥与被指挥关系的变化。当然，随着员工职业发展的提升，员工可以在工作中指导较低职级的员工。 3.2 通过岗位评估确定管理序列和专业序列的对比关系 岗位评估是指通过岗位评估工具，对岗位的责任大小、工作强度、职位所需资格条件等进行综合评价，从而确定岗位相对价值的过程。 通过岗位评估得出的岗位相对价值，专业序列各岗位的价值得到合理的定位，对公司的专业贡献度得到认同；使专业序列中高价值的岗位职等并驾与管理序列成为可能。 3.3 让员工有更广泛的选择自己喜欢的工作的机会 通过增设专业序列岗位，在遵循一定规则的前提下，让员工有更为广泛地选择自己喜欢工作的机会，各岗位能够纵横有序地快捷流动，这不仅能使整个企业组织充满生机与活力，而且也能增加企业组织对外界的应变力。 3.4 搭建有针对性的培训体系
