降低成本是企业实现竞争优势的重要手段之一，越来越多的企业将改善企业内及企业之间的物流活动作为控制成本、实现差别化竞争优势的重要方法。为了降低潜在的物流成本，企业需要充分了解成本信息及物流活动中成本收益的状况，制定合理的物流服务标准。但在强化物流成本管理的过程中，很多企业无法准确掌握物流成本的情况，这是因为传统的财务成本信息难以反映物流作业活动的成本费用，难以反映物流经营活动的改善对企业的物流成本和利润率的影响。此外，供应链物流成本管理不是孤立的，合理有效的供应链物流成本管理体系的建立，取决于很多相关的因素。埃尔拉姆等人指出，基于战略成本管理的采购和供应有赖于一些企业内在因素的影响，这些企业内部影响因素会决定企业供应采购的所有权成本管理、供应商成本结构分析和目标成本管理的程度。[1]所以，要真正降低物流成本，就需要在物流成本管理意识、方法和管理手段上建立行之有效的体系。 中国自20世纪90年代末期以来一直致力于物流产业的发展和企业物流管理水平的提高，这是因为，随着中国社会经济的不断发展，物流活动表现出强劲的增长趋势，但与此同时，物流成本和费用一直较高，影响了企业竞争力。国研网数据中心的数据显示，从2002年到2005年，我国社会物流总费用增长率分别为10.29％、12.99％、16.76％和12.86％。[2]其中一个重要的原因是企业供应链物流成本管理的意识、水平和能力不足，为此，建立健全企业物流成本管理的体系，提高企业物流成本管理的能力是近年来我国物流产业发展的重点。正确评价我国近几年物流成本管理的能力和绩效，解决物流成本管理存在的问题，明确进一步发展的方向，是本文研究的目的。 一、企业物流成本管理的关键要素——文献综述 20世纪90年代末以来，中国企业的物流成本管理引起了产业界和政府的高度关注，一些学者也对物流成本管理的方法、制度和管理因素进行了深入的探索。物流业务外包之所以引起了高度的关注，一个重要的原因是：在中国经济发展的过程中，我国企业面临巨大的物流成本压力，根据中国物流与采购联合会的调查，约56％的生产企业的产成品物流费用占销售额的5％～10％，大约33％的企业成品物流费用占销售额的5％以下，11％的企业成品物流费用占销售额的11％左右。此外，从生产企业原材料物流费用占采购成本的比例看，生产企业原材料物流配送费用占采购成本的比例范围在2％～5％的企业最多，占所有企业的50％左右，其次为原材料物流费用占采购成本在2％以下的企业，原材料物流费用占采购成本在10％以上的企业只占3％左右。[3]因此，如果不能有效合理地组织和管理物流成本，就很难真正实现企业的经营绩效，形成良好的竞争力。 埃尔拉姆等人的研究表明，有效的物流成本管理取决于多种因素，包括成本管理战略和文化的因素、成本管理策略和执行因素、信息投入和主要的支持流程。[4]从战略和文化的角度看，供应链物流成本体系的确立是一种战略性、不可模仿的稀缺资源，供应链物流成本管理的水准和核算的精度对供应链运作绩效和伙伴关系具有重要的影响。[5]也有学者认为，供应链物流成本管理是一种知识资源，利用所有权成本分析、供应商成本结构分析以及目标成本管理等手段在供应链企业之间创造和分享信息，这是一种独特的、有价值的、竞争对手很难模仿的知识资源。[6]此外，埃尔拉姆和西费德认为，供应链物流成本管理是一项复杂工作，这种复杂性源于成本管理模型的建立、对模型的理解以及向其他人进行解释，此外，如何调整模型使之适应不断变化的商业环境也是一项复杂工作。[7]正是因为如此，供应链物流成本管理不是一项简单的会计性工作，而是一种系统化、结构化的战略性管理行为，它直接决定了企业的竞争能力和未来发展的潜力。基于此，我们假设：对物流成本管理较为重视的企业，物流成本占销售额的比重往往较低，而且控制物流成本对企业竞争力的影响更为明显。在企业物流成本的战略和文化要素中，支持成本/价值管理的制度性报告体系也是较为重要的因素，因为如果没有这种制度性的报告体系，企业就很难识别物流运作中产生的问题。因此我们认为，重视物流成本管理的企业更倾向于形成制度性的物流成本报告，以反映一定时期内企业的物流成本状况。 在成本管理策略和执行方面，一个很重要的因素是企业能否掌握清晰的物流成本核算工具和体系。在物流成本的综合管理上，目前运用和探索的主要成本分析方法有直接产品盈利率分析(DPP，Direct Product Profitability)、所有权成本分析(TCO，Total Cost of Ownership)和目标成本管理(Target Costing)。但是，上述成本管理方法，在物流管理中有一定的缺陷。直接产品盈利率法扣除的主要是直接物流成本，而对像监督、管理、滞留、逾期、采购和库存持有成本这类与规模无关的成本却没有很好地加以考虑，此外，它还需要建立相对完善的物质活动的数据库。[8]所有权成本分析尽管提供了供应链中某个企业物流成本的精确信息，但没能提供整个供应链的成本信息[9]，没能展现购买方的行为是如何影响供应方成本的。目标成本法也有一些缺陷，首先，它无法直接用来支持业务流程的分析和再造；其次，其成本的分摊和衡量虽然是从市场和实际需求的角度倒推出来的，但无法明确地指导企业进行成本计算和分摊。基于以上各种供应链物流成本测度方法的特点和不足，人们已越来越认同作业成本法(或作业成本测度，Activity-based Costing System)在物流成本管理中的作用，并将其看做是真正了解或直接追溯各个产品、顾客和流程成本的有力工具，虽然作业成本核算方法没有完全取代传统的财务方法，但却成为优化物流活动、加强物流成本管理的有效途径。[10][11]由于中国企业的物流管理处于发展初期，如何有效衡量和管理物流成本是需要长期探索的课题，因此我们认为，当前阻碍中国企业物流成本管理较为重要的因素是缺乏清晰的物流成本核算工具和体系，而重视物流成本管理的企业除了运用传统的财务方法进行管理外，会更倾向于运用作业成本管理方法。此外，由于这种物流成本管理涉及许多复杂的技能、经验、判断、洞察和活动，因此，物流成本管理也是一种人力资本的表现，这是因为供应链物流活动的复杂性使得成本管理异常困难。而当前中国高级物流管理人才较为紧缺，供求比较高，达1∶7[12](P100-101)，尤其是能熟练测度和管理物流成本的人才对于企业来说更为欠缺，因此我们认为，制约中国企业物流成本管理的另一个阻碍性因素是缺乏专业的物流成本核算和管理人员。
