“集结号”吹响，本土所合并又起热潮 日前，国务院办公厅发布通知，转发了财政部《关于加快发展我国注册会计师行业的若干意见》(以下简称《若干意见》)，这是改革开放以来，经国务院同意、由国务院办公厅转发的关于CPA行业改革与发展的第一个指导性文件。 《若干意见》中明确提出了“重点扶持10家左右具有核心竞争力、能够跨国经营并提供综合服务的大型会计师事务所。积极促进中型会计师事务所健康发展，努力形成200家左右能够为大中型企事业单位及上市公司提供高质量服务、管理规范的中型会计师事务所。”“鼓励执业质量优良、治理机制科学、发展势头良好的中型会计师事务所采用多种科学有效的形式进行强强联合，发展成为大型会计师事务所。” 而就在《若干意见》发布的前后，本土会计师事务所合并再次掀起了一股热潮。浙江天健东方与开元信德合并，天健光华与中和正信合并，信永中和合并四川君和等12家中介机构，五联方圆、万隆亚洲、中磊合并为国富浩华…… 2006年9月28日，中注协下发了《关于推动会计师事务所做大做强的意见(征求意见稿)》的通知，指出了本土所做大做强的总体目标，用5至10年的时间，发展培育10家国际化事务所。同年10月，上海立信长江、北京中天华正和广州羊城联合组建上海立信会计师事务所管理有限公司。之后，本土所合并的浪潮一波接着一波，此次合并浪潮无疑是延续与发展。本土所的合并，能否“1+1＞2”，能否抗衡国际“四大”，我们拭目以待。 绑在一起的小舢板成不了航空母舰 某些会计师事务所合并往往都存在一些误区，主要体现在合并目的上、为资格、为造势，动机不纯、同床异梦，硬拼到一起，大多数合并效果都不尽如人意。 《若干意见》提出了重点扶持10家左右大型所，入选的本土所必然将获得国家优惠政策，可能会包括税收优惠、财政补助，优先获得央企等大型项目、人才培养扶持等措施，对事务所的加速发展提供巨大的助力。另外，据近期一些媒体报道，国内会计师事务所首批将有10家事务所获得H股审计资格，除去几乎是板上钉钉的“四大”国内所以外，还仅剩有6个名额，这其中潜在的巨大经济利益已经毋庸多言。本土所中谁又将会是幸运儿?规模、资质、实力，必定是管理层选择时考虑的重要因素。 合并，似乎已经是某些本土所迅速扩张以获得上述名额的短期内唯一有效途径。当然，这并不是说目前的本土所合并不是基于事务所的内在发展需要的市场化行为，但会不会在政策刺激下某些本土所仓促上马进行合并呢?可能在短短数月内到处“找对象”、“拉郎配”，对合并的可行性研究工作做得不到位，合并对象的选择盲目，互相之间并没有深入了解，仅仅为了资格、排名等形式上的大，就找一些事务所做加法，表面挂在同一块牌子下，却各自为政，其实远没有做大做强。 做大做强，何谓“大”?又何谓“强”?“大”不外乎可以用这几个指标来考量，业务收入高、市场占有率高、大客户多、分支机构多、CPA人数多。“强”则主要是指会计师事务所核心竞争力强，参照“四大”，完善的内部治理机制，健全的管理制度，包括员工培训；员工升迁、薪酬管理、合伙人管理体制、项目质量控制等制度，员工专业胜任能力强，能提供全方位的专业服务，具备强大的公关游说能力，国际范围内的良好品牌形象等。有规模固然能够成其“大”，但如果只是规模上做大，而缺乏好的治理机制、质量控制和风险管理，那么就只是形式上的庞然大物，大而不强，大而没有竞争力，虚大不是强。几个小舢板绑在一起就以为是航空母舰，大风浪来袭势必支离破碎，碰到火星则恐怕赤壁重演。 合并不是做大做强的全部，而只是开始 国际“四大”能够发展到今天的规模，经过了无数次的合并，会计师事务所之间实行强强联合的合并有利于事务所迅速做大做强。本土所虽已取得长足进步，但其专业服务能力、规模都与我国今日的经济地位不相称，也不能满足我国企业“走出去”的战略需要。做大做强是CPA行业顺应我国经济发展的必然要求；走合并重组之路，是本土所做大做强，抗衡“四大”的必然选择。 本土所必须要有一个清醒的认识：合并不是做大做强的全部，而只是开始。合并是合并双方或多方博弈的过程，一项收益和成本比较的过程，是促进因素和阻碍因素不断进行矛盾斗争的过程。在会计师事务所中，“人合”重于“资合”，成功的合并要求双方在经营理念、组织体系、文化氛围等方面相互协调。双方对合并的认识理念、前景愿望应高度一致，以合并达到专业服务能力、质量控制能力和专业竞争能力的提高，在规模扩大的基础上追求做强。 事务所合并如同联姻，讲究门当户对，选择合适的合并对象，是成功合并开始的第一步。会计师事务所决策者、合伙人对待合并应谨慎、理性，在这一阶段应解决好以下几个问题：一是明确合并的目的，制定合并前期规划，做好自身的物质基础、人力资源、专业技术等方面的储备；二是以慎重的态度，选择经营理念、文化观念基本相同或接近的事务所作为合并对象，或者双方能够对重塑未来的经营理念达成共识；三是在合并的前期，拟合并的双方都应充分认识合并过程中的困难与阻力，双方以相互尊重、相互包容、平等对待的态度，建立协商机制，保持畅通的沟通渠道；四是进行有效的尽职调查，深入了解对方的优势与不足，对可能存在的历史执业风险作出恰当的评估；五是拟被合并方的员工，特别是合伙人、高管人员，应尽快调整心态，处理好角色重定位的问题。六是提前考虑双方整合问题，对整合过程中可能遇到的困难作出合理预期，适当的制定协调预案。
