当今的经济环境充满了竞争性和不确定性，为了应对越来越快的市场反应速度、满足市场需求的多变性，加之适时制（Just-In-Time）生产体系的逐步建立，将上游供应商的选择纳入企业的战略决策管理显得越来越重要。 我国目前对于供应商管理的研究和实践起步较晚，对供应商进行评价的标准和选择时采用的方法缺乏科学性，主要是短期利益为目标的价格驱动型。有些企业虽有一套供应商评价与选择的方法体系，但其评价指标多为主观型、定性型的指标，受人的主观因素影响较大，其努力的方向也是提高自己的利益，而不是改善自己的工作从而实现与供应商的双赢。 那么，在供应商开发、评价与选择的过程中，会有哪些风险？如何有效应对？内部审计师对该项业务进行审计时应关注哪些事项？本文将对此进行简要分析。 风险一：供应商评价指标抽象单一，无法进行定量的比较分析 1.对拟开发的供应商，企业虽制订有“供应商评价表”，表上也有一套评价指标，但其全是诸如“管理制度是否健全”、“管理层水平与能力”、“技术人员素质”、“是否能保证售后质量”等定性的抽象评价指标。评价过程中无法避免人为主观因素的影响，无法对供应商进行具体的定量分析； 2.只选择一家供应商进行表象化、程序化的评价，无法对多家候选供应商进行对比选择。 应对措施： 1.向拟开发的新供应商索取近三年的经审计过或经其他部门审查过的财务报表及纳税申报表、工商执照等资料，从“资本结构”、“流动比率”、“资产负债率”、“销售净利率”、“存货周转率”、“注册资本”、“欠税额”等财务结构、经济指标上进行多年的对比分析，从具体的定量的角度对供应商的营运能力、获利能力、偿债能力、持续经营能力等进行分析评价； 2.选择多家供应商进行多方面的评价，不仅进行“软”环境方面的比较，还要在“硬”指标上进行比较，也可建立备选供应商团队。 审计关注事项： 1.询问企业管理层，企业是否制订有供应商的基本选择标准、分类标准并经管理层审批通过； 2.询问供应商评价部门相关人员，评价其是否严格执行企业对供应商开发、选择的规定标准； 3.获取供应商评价表及其附件资料，对新开发的供应商，在“硬”指标上关注其财务结构、经济指标等是否符合健康运营企业的特征，在“软”环境上关注其是否有建立健全的管理制度和管理能力； 4.获取同期同批开发的供应商评价表，分析其被淘汰的原因，关注其是否确实不符合企业合格供应商的规定条件。 风险二：供应商选择依据单一，没有进行比质比价的“多向”选择机制 供应商评价部门对拟开发的供应商进行抽象的评价后，只提供其中的一家供应商的样品由质量管理部进行样品检验；质量管理部也只对供应商评价部门提供的唯一一家供应商的样品进行质检，而不是对多家候选供应商的样品进行品质检验后进行性价对比。某种程度上，只要样品质量符合要求，候选供应商就不存在被淘汰的风险，这样就无法体现“竞争”的原则。 应对措施： 1.供应商评价部门应提供两家或两家以上候选供应商由质量管理部进行样品检验，质量管理部对供应商样品进行品质检验后，在比质比价并进行供货及时性、提前付款的折扣条件等方面的综合考核的基础上，商请供应商评价部门最终确定供应商； 2.对企业需长年采购、且采购量较大、单位采购成本较高的原材料，可考虑经企业管理层集体决策进行供应商优选； 3.对市场竞争激烈、货源充足且质量品质有保证的采购项目可采用公开招、投标方式进行采购。 审计关注事项： 1.询问质量检验部门相关人员，每次选择新供应商时，供应商评价部门提供的候选供应商样品有多少家；是否综合考虑了各方面因素而不是单纯考虑价格因素； 2.获取同期同批开发的供应商的样品检验单，结合供应商评价表、供应商报价单，以及正式签订的购销合同等评价供应商的选择是否符合企业选择供应商的原则； 3.询问供应商评价部门及企业管理层，并取得企业对采购项目进行管理的相关文件资料，关注对企业重要的采购项目，是否经企业管理层集体决策或通过公开招、投标方式确定供应商。 风险三：供应商报价时的弄虚作假 1.供应商评价部门根据自身情况，选择有明显差距的两家供应商（如样品质量、送货距离、企业规模等）给质量管理部门进行样品质检或进行报价选择； 2.由两家有关联关系的企业进行报价或投标，造成竞价假象后由其中一家报价较低的企业成为正式供应商； 3.负责供应商报价资料接收的职工可能会向某供应商透露其他竞争供应商的报价，而使该供应商能以微弱的价格优势取胜，造成竞价失实。 应对措施： 1.选择供应商时适当考虑供应商的实际情况，避免选择有明显差距的供应商对同一项目进行采购评价； 2.通过多渠道（网络、报纸、杂志、行业公报等）了解对同一采购项目进行报价竞争的企业之间有无关联关系； 3.同一采购项目的供应商报价资料分别由不同的责任人接收，并在同一时间交由部门负责人签章证实无误后，在考虑性价比的基础上决定供应商及其采购价格；
