“123456”模式 笔者所在投资公司成立于2003年，并先后设立了三个控股子公司，建立了以产权为核心、以资本为纽带的母子公司体系，采取集权化财务管理模式，逐步形成了“123456”财务管理模式，并依此主线展开具体工作。 一个中心： 在确保公司资金运作安全的前提下，以创造专业工作价值为中心，通过培养员工为公司提供增值服务的能力，提高财务管理工作的贡献度，并以量化的绩效结果体现工作价值。体现在以下三个方面：1.对创造企业价值的业务管理事项，包括税收筹划、资金统筹管理、收益管理、融资管理、投资并购、成本控制等进行研究和应用；2.对支持企业价值的业务管理严格执行，包括预算管理、财务业务流程再造、资本运营、经营绩效考核、风险管理与评价制度等方面；3.强化财务系统内部的业务事项持续改进提高，包括财务管理系统建设、会计信息管理、会计制度与组织管理等，确保财务管理满足业务需求。 二个保证： 其一，结合公司整体业务发展规划，坚持业务工作垂直化管理，围绕“筹、投、管、分”各个阶段做好经营资源的配合保证，完善各环节财务管理工作，做到母子公司财务管理目标一致。 其二，理顺财务管理内外部关系，建立与内外部各关联方资源的关系，更好地满足公司经营发展要求。做好资金安全、效益和风险评价的动态分析保证，有力配合公司过程运营监督管理工作，保证公司发展所需资金低成本化，利用公司网络功能，提高资金计划的准确性和指导性。 三个方式： 一、以公司预算管理为主线，加强各法人单位收入规划和成本费用控制，建立内部服务管理的制度标准。已经构建了公司整体财务管理制度体系、资金管理规则体系、融资管理规则体系。 二、以绩效考评标准为依据，展开量化评价，通过考核实施，逐步带动系统化管理后的工作业绩的提升，做到激励与监督的有效结合，形成良性引导。已经建立了资本运营监控规则体系、税费管理规则体系、财务预算控制规则体系、财务管理规则体系、投资收益管理规则体系、信息反馈控制体系。 三、以业务信息化建设为手段，做好财务预警管理与分析，做到从经营信息预警判断经营风险，保证风险控制，并通过母公司管理与各法人管理有效结合、财务监督与操作有效结合，不断完善和优化。 四个工具： 一是管理的组织工具健全，做到机构、人员、权责清晰界定；二是逐步完善信息管理工具，优化母子公司网络信息管理平台，实现管理信息共享；三是建立业务整合与分析工具模版，在税务筹划、成本费用控制标准分析、风险评价分析、经营及报表分析等方面及时反馈；四是利用财务专业系统战略规划工具，确保年度目标落实到位。 五个支持： 五个支持是财务管理工作的重点，也是建立母子公司财务系统化管理模式的基础。做好支持就要选择支持点：一是经营决策与服务支持，确立职能服务支持点；二是搭建融资平台，建立母子公司整体融资规划安排；三是培养和输送专业人员，满足母子公司发展的需求；四是风险控制分析，确立财务风险控制标准；五是资本运营监管与反馈，强化监督管理的落实与反馈。 从风险分析和控制上，做好业务风险、决策风险、职业风险的分析与控制，做到母子公司的财务信息透明，业务信息与核算信息对称；从风险防范上，强调母子公司系统化管理按照业务流程和管理流程去操作和执行，把财务管理涉及的要素落到实处，强化母子公司的管理符合现代企业法人治理结构的管理要求，在母子公司集权化管理过程中，强化母子公司投融资、担保、大型资产购置、工资福利政策、大额资金支付、利润收益分配等方面的集中管理与控制。 六个统一： 实现财务管理的“六个统一”，即统一的信息管理体系、统一的会计核算体系、统一的资金管理体系、统一的业绩考核体系、统一的财务监管体系、统一的人员管理体系。 围绕财务管理目标，公司总部通过实践和沟通，发现并分析管理过程中存在的问题，逐步建立符合母子公司发展需要的财务管理模式，完善财务分析体系。在母子公司财务人员专业化、职业化的基础上，努力追求管理思路创新、应用实践创新，着力建设具有系统化管理特色的财务管理模式。 模式实践“九化” 母子公司通过提出并建立“九化”，落实上述财务管理模式，逐步实现母子公司的财务管理目标，并取得了一定成效。 一、组织机构职能化 母公司对财务人员统一管理，实施子公司财务人员委派制，签订财务代理服务协议，明确母子公司的责权利。子公司财务人员的双重身份，强化了母公司对子公司的财务控制，促使母公司的管理政策及管理目标得以贯彻落实。 二、财务管理职业化 采取分层管理方式，对会计核算人员、财务分析人员、财务管理人员分别管理并考核，发挥财务管理的职业化作用。 此外，建立财务内部授权制度，在投资总部财务总监的授权下，由派驻公司的财务负责人主持所在公司的日常财务工作。每月召开一次财务联席会，形成良好的母子公司财务管理沟通渠道，以加强信息共享、经验交流、问题探讨，解决财务工作中的新问题，发挥专业职能。 三、资金运用统筹化 采取资金的集中管理方式，通过银行网络管理系统的应用，使资金调控从存量控制转化为存量与流量相结合的控制，强化母子公司内部闲置与紧缺资金的调剂，降低财务费用。加大融资主体、融资方式的选择余地；综合授信、应收账款保理、委贷、信托计划发行等方式开创了母子公司融资的新局面，增加了母子公司的整体实力，从而实现了整体效益最大化。
