我在长期的教育实践中感悟到：学校管理头绪繁杂，但管理的核心是对人心的管理，重点是对工作效率的追求，但人的主体性决定人是不可能被控制的；管理的最终使命是摆脱“猫捉老鼠”的误区，实施符合人性的精神管理，达到管理的最高境界——经营“人心”的精神管理。 注意“要事第一”战略管理是要事 没有学习战略管理技能的学校管理者，往往把自己置于危机管理中，而战略管理者恰好相反。学校的战略管理是从战略和学校生存与发展的高度思考和处理问题，它超越了操作性管理，是一种全面性统筹、远见性目标、主导性原则、可行性部署以及全程性调控、系统性策略相结合的管理。 我校在2003年提出了“基于教育生态的学校三维成功管理”的总战略，几年来，从学生、教师、学校三个维度全面推行。自2003年9月开始，我们根据战略管理的思想，每年依据学校发展实情和需要确定一个工作主题。如2003年学校处于发展低谷时期的“学习反思规范管理”，2004年学校处于凝聚人心时期的“合作、研究、创新、共进”，2005年学校呈现回升势头时的“高效、对话、负责、团队”，2006年学校处于上升时期的“坚持、激情、感恩、共赢”，以及2007年学校面临移植办学、变轨九年一贯办学时期的“系统、开放、精细、长大”。每一年的工作主题是学校精神文化的缩影，浓缩着学校当年的工作重心，同时又对这一年的全校工作起指引方向的作用。 根据战略管理思想提出的学校规划、年度工作主题、部门策略使战略最大限度地变成可以操作的具体事务，落实到日常教育与教学活动中。 将事情分级分类分别做 在学校，不少管理者都有这样的感慨：“忙了一天，也不知道忙了什么，时间不够用啊！”其实，只要有效地管理时间，提高工作效率，就能在相同的时间里做更多、更好的事，成为一名出色的学校管理者。 19世纪的意大利经济学家帕累托认为，生活中80％的结果几乎源于20％的活动，因此，要把注意力放在20％的关键事情上。这就是著名的帕累托原则。根据这一原则，我们应当对学校里要做的事情进行轻重缓急的分类：重要的紧急的，如向上级领导汇报工作、研究处理学校重大事务、处理教育教学中突发重大事件等，马上做；重要的不紧急的，比如制定学校发展规划、教师队伍建设、协调年级组教研组的工作、与人谈心等，持续做；紧急的不重要的，如批阅转发日常文件、召开工作例会、接打电话等，抓紧做；不紧急不重要的，比如可去可不去的应酬、娱乐、消遣等事情放一边，有空做。 学习是要事 我认为我们应始终树立学习的“五个新理念”：学习是责任、学习是工作、学习是素质、学习是乐趣、学习是创新。让读书成为一种生活习惯，用读书去支撑起我们的教育生涯。 学习是校长素质的保鲜剂，彼得·圣吉在《第五项修炼》中说过，未来唯一持久的优势是有能力比你的竞争对手学习得更快。新课改给我们带来了机遇，更带来了挑战。作为校长，必须以身垂范，做孜孜不倦的学习者，在学习本体性知识之余，还要学习大量条件性知识，构建自己树状的知识网络体系；在学习借鉴西方先进教育教学管理模式的同时，还要开展“本土化”的实践，向书本学习、向实践学习、向他人学习、向外物学习，兼收并蓄。开展基于工作的学习，才能做校长专业化或职业化的先行者，才能继续保持我们的优势。否则，如果还是用那张“旧船票”去登课程改革的“大船”，只重复昨天的故事，势必跟不上时代的步伐。 练就“两只眼”——问题眼和千里眼 问题眼：善于在管理中发现问题，善于从现象中找到本质 爱因斯坦说，发现问题比解决问题更重要。能不能发现问题，事关工作的质量和效益。许多管理者常说“没问题”，没问题可能就是最大的问题。 事实上，学校在改革发展的过程中，总会存在这样那样的问题。学校的管理者要善于用敏锐的眼光和细微的洞察力去注意学校现实存在的问题，不断地寻找制约学校发展的矛盾和疑难点，及时调整管理制度与机制，这样，才能不断提高学校的竞争力和整体管理水平。同时，在管理过程中，对听到、看到的问题，要用心去分析，切实把原因搞清楚，使自己的管理行为受到理性思维的审视，从现象中挖掘本质，对症下药。 我校从2003年起积极推行基于教育生态的三维成功管理，作为学校管理者，我认为“只有学生和教师的共同成功，才有真正成功的学校”，努力从三个维度关注学校的教育教学管理，提高发现问题的敏锐性、判断力和动态管理能力。首先，我充分利用与教职工的双向交流，听取他们对学校管理的意见建议，加强对学校管理工作的反思和完善；其次，通过少先队、团委等组织，采用校务公开、家长开放日活动、座谈会等多种形式，让学生及家长了解学校的办学理念、管理方法、阶段工作主题，听取学生及家长对学校管理的合理化意见；再次，我们定期邀请上级督导部门、家长代表、社区代表等不同层面的人对学校管理工作进行评价，实现学校的科学管理。 千里眼：看到别人看不到之处，善于把握事物的发展趋势
