供应链风险的分析及防范

      

      混乱和不确定是当今市场的主要特征。受诸多因素的影响，近年来市场混乱的程度有增无减，需求波动在不断加大。产品和技术的生命周期明显缩短，竞争性产品内的引入使生命周期内的需求难以预测。受销售促进、季节性刺激因素和再订货数量等决策标准的影响，供应链中产生了大量的“混乱”。

      1 供应链风险产生的原因

      1.1 关注效率而不重视效益

      近年来，社会上主导的商业模式是在供应链中追求更高的效率，通过集中精力降低库存来削减成本。因此，更多的企业采用JIT管理模式，企业变得更加依赖供应商。然而，随着市场需求波动的增加，出现了很多的不适应。

      1.2 供应链的全球化

      传统中占主导地位的“当地生产当地销售”的生产和营销战略，已经发生了戏剧性的转变。通过海外采购、生产和组装，供应链已经从地球的一端延伸到另一端。例如，零部件可能产自台湾，在新加坡完成初步装配，并在美国进行最终装配，然后推向全球市场进行销售。一般说来，海外采购与生产的动机是降低成本。但是，这种成本主要限定在购买成本和生产成本上，只有极少数情况下考虑到整个供应链的总成本。基于这种成本进行的决策往往具有较高的风险性，尤其是在生命周期较短的产品市场上，这是由延长的前置时间、较大的缓冲库存和潜在的高淘汰率决定的。

      1.3 集中生产和集中配送

      欧盟在内部推行单一市场，随后又为了商品的跨国界流通而减少海关关卡。这些将导致产品和配送设备的集中化。在生产环节中，有效的规模经济可以在较少地点专门生产少数几种产品，而不是在每个厂址生产所有产品。与此同时，为了达到最大的规模经济，这些被集约的工厂往往被设计成单次生产大量产品，降低了灵活性。同时，与这种追求较少生产地点的动向相似的另一种趋势是集中配送。许多快速流动消费品的生产商，有意通过很少的配送中心来服务整个市场。

      1.4 外包的趋势

      近年来，外包逐渐成为一种引人注目、广为流行的趋势。比如，企业可以把配送、生产、会计和信息系统都外包出去。这种现象的背后有一种强有力的观念，即较竞争者而言，如果一个企业集中精力从事自己具备细分优势的活动，那么企业更有可能获得成功。这将导致“网络组织”的建立，通过把企业联系在一起结成联盟来达到更大的整体优势。然而，除了掌控的丧失之外，外包同样带来其他风险，供应链任何环节或结点的失败都有可能导致供应链中断。准确地说，供应链网络越复杂，环节越多，失败的可能性就越大。

      1.5 供应商的减少

      在过去的10年间，大量裁减供应商的现象比比皆是。其中，企业主要从供应商那里采购原材料、零配件或服务等。很多情况下，这种趋势甚至发展成了“单一采购”。尽管供应商的减少带来诸多好处，但也必须注意到同时会带来更多风险。加之，供应商之间兼并与收购的速度与次数增长迅速，加速了供应商的减少。

      2 供应链风险的分析

      2.1 从需求不确定性和供应不确定性分析供应链类型

      从市场需求变化的角度出发，处理市场需求不确定的问题。不仅要处理来自需求端的不确定性问题，而且还要考虑如何处理来自供应端的不确定性问题。在有些情况下，来自供应端的不确定性对整个供应链运作绩效的影响可能更大一些。例如，2005年出现的国内原煤市场上的供应紧张现象，使以原煤为输入资源的供应链企业都感到前所未有的压力。那些具有较高应变能力的供应链能够及时调整策略渡过难关，而那些不具备应变能力的供应链企业则面临被市场淘汰的局面。图1为需求不确定性和供应不确定性对某些典型行业影响的示意图。

      

      图1 需求不确定性和供应不确定性示意图

      从供应和需求两个方向不确定性对供应链运作的影响出发，进一步将供应链细分为如图2所示。

      

      图2 考虑需求不确定性和供应不确定性的供应链类型

      图2中的敏捷供应链应该是一种综合能力最强的供应链系统，它能够对来自需求和供应的不确定性做出及时反应，使自己始终能够围绕运行环境的变化而变化。而对于规避供应链风险而言，来自需求端不确定性较低，来自供应端的不确定较高，这种供应链对来自供应端的不确定性有较强的应变能力。

      国内外供应链管理的实践证明，能否加强对供应链运行中风险的认识和防范，是关系到能否取得预期效果的大问题。如果认为实施了供应链管理模式能够取得预期效果，就把供应链管理看得太简单了。

      2.2 从企业对风险的态度进行分析

      对风险的态度是决定企业成功的根本。通常将供应链企业对于风险的态度分为3类：风险爱好、风险厌恶和风险中性。