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“如果无法衡量，你就无法管理”，这是寻求提高经营业绩的一句名言。企业在设计、执行和管理复杂的供应链时需要精确的衡量物流效率和成本。但遗憾的是.大部分组织不理解构成一条供应链基本成分的服务成本，因此也就无法精确评估提高业绩的其他方法。 生产管理部门所面对的复杂问题日益增加。早在30年前，当分析清楚企业的功能之后，人们把目光投向连接市场的商业过程上来。从市场和客户开始，设法诠释了依照何种程序将原材料加工成为投放市场的最终产品。进入20世纪90年代以后，供应链理论强烈影响了过程管理方式。如今，人们不再关心单一过程，而是关注相互交错的过程。事实上，没有任何过程是一成不变的，它们将根据市场变化不断地创新。制定一个有竞争力的流程。人们已经形成了一个意识，供应链任何一个环节的企业，遇到的每一个问题都将或多或少地影响整个过程的发展。而这个意识的形成将导致众多企业合作，共同致力于提高整体资源最佳整合模式和企业业绩的提高上。然而，目前固定的合作仍是合作的主要方式，但是将来产业中会产生越来越多的合作方式。 当今产业环境和商业环境的特点是不确定性的不断增加。客户需求和季节潮流的变化在加快，顾客的需求也在增加。虽然根据客户的要求产品的种类越来越丰富，然而产品的生命周期却在缩短。企业必须不断采取新的措施来维持活力并取得进一步的发展。产品的优化参数包括质量、产品价格、投放市场所需时间以及产品创新程度。 随着不确定性的不断增加，会出现各种各样新的问题。在未来事务的可预测性急剧下降的同时，市场需求变化的速度却在增加。在这种情况下，两种类型的组织(现实组织与虚拟组织)为了共同的利益而相互依存，是企业或区域产业生存和发展的法宝。现实系统的发展将具有竞争和相互合作的特点，并且伴随着新系统的产生和对原有系统的适应。 事实上，各区域产业间合作的增加是这种生产模式和经营模式转变的结果。在20世纪90年代初，企业重组方法更多地集中于单个企业，现在各公司则已准备面对更复杂的情况。在分析了内部过程之后，各企业在自己领域之外寻找潜在的最优的合作。由于不确定性和激烈的竞争将是决定企业境遇特点的两大主要因素。为了长期保持已经获得的市场地位并保证企业将来可以顺利地发展，企业必须努力提高资源整合能力以及相应的模式的转变。 没有一个企业是孤立的，因此，企业在制定工作过程时不能只考虑自身利益，而必须考虑到全局的利益，只有这样的企业才能保证将来可以持续发展并且提高企业的实力以及减少约束决策的因素。因而，他们必须做到以下几个方面：降低风险；增加柔性；增加知识；加速产品开发和订单处理；维持企业的增长；提高市场份额；维持竞争中的优势地位；积极开拓新市场；提高企业资源最佳利用和提高企业形象。 著名的美国系统论学者Feitjof Capra，号召企业在工作模式和价值观念上进行转变。根据他的理论，维持而非盲目扩张，合作而非敌对，强调质量而非数量，以及最终建立伙伴关系而非统治与被统治关系，才是竞争中最有利的优势。而这种优势正是任何希望在充满了不确定因素和激烈竞争的市场中生存下来的企业所必需的。 在西方国家，许多企业正在建立合作关系(战略性资源合作)。而与此同时，跨国集团正在细化组织以确保更有效地处理各个子单元所需要的物流和信息流，确保组织类型和技术支持最适应这种需求。处于合作组织中的成员或相互合作的部门都致力于发挥自身核心能力来形成强大的优势。从全局上理解，建立合作关系将会促进建立亲密合作关系，促进达到相互信任以及技术共享和资源共享。而这些将有助于整个组织在最低的风险下运行并且具有很强的竞争力。 物流和供应链管理 物流基本上始于军事后勤，物流与供应链管理已经升级成为今天一个关键性的经济发展问题。向政策制定者和企业管理者提出了巨大挑战，并且也吸引了众多优秀的人才。虽然物流已跃升到如此重要的位置，但是对它的理论重视程度和其发展速度却差强人意。 物流是一个跨区域、跨职能的课题。过去，它主要吸收来自市场营销、财务和公司战略方面的很多内容。 物流或供应链管理(SCM)主要集中在增值链的优化研究上。客户、零售商、生产部门、供应商及外包商之间建立起一个合作网络，其初始目标是为了通过信息手段来取代库存。这个目标是通过增加相互交换的计划与控制信息来达到的。通过供应链之间企业的合作，可以提高资源利用效率和快速响应速度，增加企业的柔性，从而使合作伙伴之间获得竞争优势。 尽管物流和供应链管理还没有成为一门成熟的独立学科，但是我们相信用崭新的眼光审视物流管理和战略的时代已经来临。用于实现供应链整合的工具和概念已经开始发挥着很好的作用，电子交易市场的发展在未来也会发挥更大的作用。明天的竞争优势并不会来自于实施企业资源计划(ERP)本身，它将来自于比对手更快地响应供应链终端客户的需求。物流在这种快速响应中扮演着重要的角色，这种角色成功的关键是提高运输和搬运效率。
