现代物流被普遍认为是企业在降低物资消耗、提高劳动生产率之外的“第三利润源泉”。目前，我国企业的物流运作尚处于起步阶段，要想使其获得长期、健康的发展，必须实行科学管理，而绩效评价无疑是科学管理重要的一环。物流绩效评价是一项复杂的系统工程，它的关键点和难点在于评价模型和评价指标的选择，这是理论界研究的重点，也是本文阐述的主要内容。 一、物流绩效评价基本理论 物流绩效评价是企业根据自身的物流战略规划和发展目标，在一定时期内，按照专门的规范、程序，遵循特定的体系、标准，运用科学的方法，对物流系统的投入和产效（产出和效益）进行度量与评估的过程。 Whalen通过研究发现，高效率、低成本的物流管理是现代企业成功的一个重要因素。Garvin在《哈佛商业评论》上有一句名言：如果你不能测量它，你就无法管理它。由此足见物流绩效评价的重要性。具体说来，物流绩效评价的作用主要体现在以下四个方面：第一，认识作用。通过物流绩效评价，可以直接或间接考核物流系统的各个环节和方面，从而对物流运作状况获得一个比较全面、客观和准确的认识；第二，引导作用。通过物流绩效评价，可以帮助管理人员和其他活动主体树立正确的价值观和行为取向，同时还能激发他们的主动性和积极性；第三，挖潜作用。通过物流绩效评价，可以及时发现物流运作中的疏漏、缺陷和问题，从而达到克服薄弱环节、充分挖掘潜力、持续改进的目的；第四，整合作用。通过物流绩效评价，可以使企业更有效地整合和配置各类资源，进而创造更多的物流价值和经济效益。 二、物流绩效评价指标 在进行物流绩效评价时选择适当的指标非常重要。Rose指出，许多物流战略本身非常出色，而且也有精确的执行计划作为支撑，之所以会以失败告终，是因为在绩效管理时采用了不恰当或不合适的评价指标。怎样才算恰当或合适的指标？学者们对此展开了广泛的讨论。 Ronen认为，为了保证评价的公平性，指标必须具有可比性。Mentzer和Konrad指出指标的选择应当有利于关键信息的沟通，并且要兼顾效能和效率。Caplice和Sheffi建议评价指标应具有有效性、稳健性、可操作性、综合性、经济性、兼容性、细节性和行为可预期性。Mentzer和Firman认为指标的选择必须从实际出发，要有代表性、可靠性，并且定义明确，易于理解。Neely等人指出应当有目的地选择指标，所选的指标要能形成控制循环。许多学者都推荐了选择评价指标时应该考虑的问题，但是没有形成一致的意见。美国物流管理协会（CLM）在其出版物中提供了具有普遍指导意义的绩效评价指标选取十大原则（见表1）。 表1 物流绩效评价指标选取十大原则 除了对于指标特性的研究以外，学者们还在不同的环境下，针对各自的研究侧重点，提出了具体的指标。A.T.Kearney公司总结出分别适用于企业四个发展阶段的物流绩效评价指标。在不积极的初级阶段，仅仅使用非常简单的财务性指标；在反应式的第二阶段，加入简单的生产率指标；在主动式的第三阶段，开始设置有意义的运作目标，指标体系相对复杂；在整合式的第四阶段，各职能彼此协调，绩效数据与财务数据相互结合，部门间的目标得以平衡。Bowersox则提出物流系统测量指标可以划分为成本、客户服务、质量、生产率、资产管理等方面。满孜孜在此基础上，通过回顾中外文献，对典型物流绩效评价指标进行了分类和汇总（见表2，本文略有修改）。 表2 典型的物流绩效评价指标 三、物流绩效评价模型 物流绩效评价是一项复杂的系统工程，简单的指标组合并不能正确反映绩效水平，必须采取合理的体系架构。对评价模型的简单回顾有助于增进我们在这方面的认识。物流绩效评价模型大量存在，展示了绩效衡量体系的多样性。Sterling建议采用成本和客户服务方面的指标来评价物流绩效，成本代表投入，客户服务代表最终产出，成本与服务的组合随着客户的不同而改变。Gunasekaran等人所提出的评价模型，将绩效评价指标与战略、战术和运作三个层次相联系，把关注的焦点由成本导向转变为成本与其他方面相结合。受到市场营销领域中服务质量模型的启发，Rafele使用三大类指标来评价物流绩效水平，分别是有形要素（如对人员、资产、库存的使用情况）、执行状况（如服务支持、供应情况、交货期）和信息活动（如市场营销、订单管理、售后信息）。在所有物流绩效评价模型中，最为常用的是平衡计分卡模型（Balanced Scorecard Model，简称BSC模型）和供应链运作参考模型（Supply-Chain Operations Reference Model，简称 SCOR模型）。BSC模型最早于1992年由Kaplan和Norton共同提出，并在随后的文献中得到进一步的丰富和发展。其核心思想是将组织战略具体化，以创造组织竞争优势。该模型将战略与策略转换成绩效目标和绩效指标，作为战略衡量与管理体系的架构，重点考虑从不同的角度进行平衡测量与评价。平衡计分卡不仅提供有关过去成果的财务性指标，同时兼顾以客户的角度、内部业务流程的角度、学习与增长的角度为基础的非财务性绩效指标，来弥补财务性指标的不足，以提升未来的财务绩效。Brewer和Speh将BSC模型应用于物流领域，强调从战略高度进行长期、连续的绩效评价，而且提供了较为全面的多维评价角度，但是没有提供将宏观指标分解的具体途径，缺乏可操作性。对此，刘秉镰和王鹏姬进行了有益的探索。他们以物流企业为研究对象，构造了3+1绩效分析模型（见表3），试图全面解构各经营环节绩效对于总体绩效的影响，受到了广泛的关注。
