泡沫经济破裂后，日本国内货物运输量(按吨计)从1991年的高峰逐年减少。2006年国内货物运输量为54.3亿吨，与1991年的69.2亿吨相比减少了22％。 1990年以后，日本的GDP年平均实际增长率为1.5％，而国内货物运输量以平均每年-1.4％的比率在减少。不过，从吨公里数来看，由于每吨货物的平均运输距离有所增加，国内货物运输量仍以每年平均0.3％的微量在增加。 国内货物运输量的减少有以下几种原因。一是公共投资减少引起基建相关货物减少(如沙、土、石、水泥等)；二是出现了以“物”为中心的经济向服务经济的转变；三是“重、厚、长、大”货物减少，产品向“轻、薄、短、小”方向发展；四是由于网上销售得以普及，直接送货上门的产品增加，使多环节运输变为直接运输；五是企业建立了较高效率的物流系统；六是产品的产地向海外转移。 近年来，日本第三产业在GDP中所占比重持续上升，2006年为70.2％，与1996年的67.5％相比有了较大增长，第一产业(农业、林业、水产业)和第二产业(制造业)所占比重在减少，且制造业中精密机器、电气化设备、一般机械、运输器具等高附加值产业比重也在增加。在这些产业中，每一万日元产值的发货重量逐渐轻量化(变得轻、薄、短、小)。如在电气化设备产业中，10年前每一万日元产值的发货重量约为10千克，而现在仅为2千克，大概是以前的1/5。 由于互联网用户的增加(2006年约为8800多万人，约占国民的70％)和电子商务的发展，以前产品出厂后要经过多个批发商和零售商之后才能送达消费者(即多环节运输)，而现在由于出现了大量的宅配送等直接送货上门服务，直接送达消费者的产品逐渐增加。2006年日本宅配送的数量约为30亿个，与10年前相比增加了一倍，国民每人每年大约利用宅配送的数量达到23个，如果用13亿人口计算，则宅配送总量约为300亿个。 由于国民经济增长缓慢，为了确保赢利，日本企业一直致力于压缩物流成本。1996年销售收入中物流成本所占的比重为6.58％，而2005年已经压缩到了4.83％，这一变化为企业增加收益作出了重要贡献，物流成本的节约改善销售利润率达到1.75％。其具体对策有削减库存、加强供应链管理、整合物流基地、改善物流信息系统等。这些措施的实施提高了物流效率，减少了物流不必要的损耗。 日本企业生产基地向海外的转移也加速了国内货物运输量的减少。生产基地向海外转移必然会引起物流向海外转移，传统的国内物流超越国境，变成了国际物流。日本制造业海外生产比例在逐年增加，2006年具有跨国业务的日本制造业海外生产比例已达31.2％，从整个制造业来看，海外生产比例也达到了17.1％。 从中国境内日资企业的供销情况来看，采购总额中有34.2％来自日本，52.4％来自中国，13.4％来自东盟等第三国；销售总额中有27.1％销往日本市场，55％销往中国市场，17.5％销往亚洲、欧洲和美国等第三国。 由于企业经营的国际化，日本的国际物流量持续增加。国际海洋集装箱货物运输量平均每年以4.8％的速度增长。2006年进出口总量约2.5亿吨，几乎是1990年的两倍。国际航空货运量平均每年以5％的速度增加，2006年进出口总量约320万吨。 由于物流国际化的发展，日本企业(物流客户)对物流的要求也出现了国际化倾向。一是压缩海外物流基地的库存(从日本进行远端库存管理)；二是海、陆、空国际运输一体化以及对包含三国用户在内的直接运输；三是货物信息的国际化管理(物流的可视化)；四是全球综合物流成本的压缩。可以说，日本企业多年来削减国内物流成本的对策要扩大到国际水平，从而实施国际化物流管理。 这种需求变化要求物流企业成为具有国际视角的综合物流供应商。其具体功能有：第一，物流企业本身国际化及其全球网络构建；第二，具有可办理进出口和通关业务的海、陆、空一体化综合运输能力；第三，实现物流内容的可视化，提供能进行远端库存管理的全球化信息系统：第四，具有零库存(Cross Docking)、联运(Combine)发货、流通加工等综合物流功能：第五，具备包含货款结算的商流功能等。 因此，可称作全球物流供应商的这种新物流形态正在逐渐形成。在这种新兴市场中，陆、海、空物流企业(陆运公司、船运公司、航空公司)、综合供应商(Integrate)、国际运输代理(Forwarder)、邮政企业等均参与其中，相互之间展开了激烈竞争。为了在竞争中取胜，该领域中的各种国际协作(Alliance)也正在进行。 以下用几个事例说明日本物流客户和物流企业合作开展国际物流的情况。 第一个例子。某日本制造企业通过信息网将海外各国的物流基地连在一起，从日本总公司进行综合库存管理，并在全球范围内压缩库存。在这个事例中，日本通运公司作为物流企业所提供的国际物流信息系统(Remote Warehousing and Distribution System，REWARDS)发挥了威力，实现了含整合物流基地在内的物流成本压缩。 第二个例子。在国外进行供应商管理仓库(Vender Managed Inventory Warehouse，VMI)的设置和运营。这是指向日本企业(组装工厂)的海外工厂按准时方式(Just In Time)提供零部件时，专门设置供应商管理仓库对多个供货方(Vender)的零部件进行保管和供应，按照工厂的生产状况进行供货的管理方式。为此，物流企业必须具有通过物流信息系统将工厂的需要和供货方的货物供应有机地结合，并实施有效的库存管理和运输的能力。
