1引言 在成功供应链管理策略三个最关键的要素——信息流、产品流、合作伙伴关系管理中，Handfield与Nichols认为合作伙伴关系管理可能是最脆弱(fragile)和最空洞(tenuous)的(1999)。这是因为伙伴关系管理基于相互的信任，是相互对对方能力、行为的一种信心，而这种信心很容易受一些因素的干扰，导致原有合作伙伴之间的信任关系减弱甚至荡然无存。可能正是由于伙伴关系很难建立、对其的维护与管理缺乏一个可操作性的理论框架与步骤的原因，致使目前即使从全球范围来看，真正成功地进行了供应链合作伙伴关系管理并以此作为竞争优势源泉的的企业寥寥无几。基于此，本文将探讨合作伙伴关系管理中的难点并提出相应的对策，希望对企业管理者有所启示。 2 国内外相关研究综述 所谓供应链合作伙伴关系，顾名思义，国外学者Derek Hornby(1992)认为就是客户与供应商之间建立的一种长期的亲密的关系，二者就像伙伴一样合作。但合作本身不是慈善事业，其目的是要保证最可能的商业利益，以团队合作优于竞争为原则。如果最终客户要得到最好的服务，有关各方必须共同工作，且各方必定获利。也就是说任何一方的单打独斗都不符合整体的最大利益。好的供应链伙伴关系管理能够在以下方面帮助企业：获得世界级的质量标准；缩短提前期(Lead Time)从而提高对市场的反应速度；减少库存与资金积压；保证目标的一致性；避免转化和交易成本等；而实行供应链合作伙伴关系管理，对制造商而言，其可能的弊端则是在某种程度上限制了竞争，尤其是在其只有单个供应商时更是如此。从某种程度上说，合作伙伴关系管理的实质是实现一种没有所有权的纵向一体化。而这种纵向一体化迫使供应链成员以长远的目光来看待目标：因为他们被捆绑在了一起，不能或不愿参与博弈。 国内学者如清华大学于瑞峰(2000)等认为，这种所谓的合作伙伴关系泛指企业与外部组织间形成的正式或非正式的长期交易关系，这种关系使得供应链的各成员通过分工合作的方式，流通并共享供应链内资源，共同追求供应链的最大利益。而这种关系的建立和维持，则同时兼具经济、社会、文化与政治性考虑。 总的来说，合作伙伴关系管理从内容来看主要包括两方面：第一是对供应链上各节点的选择，从这个层面上说，伙伴关系管理实质上是一种对供应链网络结构的管理。所谓网络结构即供应链网络上的每个节点(node)都有几个备选厂商来完成其相关的功能，而每个节点都是整条供应链上的潜在的库存持有点，在每个节点对备选厂商作出选择和决定整个供应链的库存由哪些节点所持有就是供应链网络结构Supply Chain Configuration(SCC) (Graves & Willems 2001)。 对影响该网络结构的形成因素，学者有不同的解释，代表性的观点有：经济性因素包括降低交易成本、稀有资源的共享、降低环境的不确定性、取得正当合法性(Legitimacy)以及服从行政权威机构要求等。而从社会面因素考虑，则是在情感和利益之间寻求交集所形成的社会关系与经济关系混合形态。 此外，对某节点企业而言，在选择其它节点时有几个可能的潜在障碍，包括：受限制的理性；机会主义；信息阻塞等。 合作伙伴关系管理内容的第二个方面则是对网络节点间的关系建设、维护与改造。即当选定了相关节点后，如何选择其中的一部分节点建立彼此之间的合作伙伴关系，如何维护这种关系，有哪些方法，存在着哪些障碍等。笔者在本文中将重点考察这方面的相关问题。 这里需要指出的是，并不是厂商与其所有的节点之间都应建立一种伙伴关系。因为伙伴关系的建立需要成本，如信息技术的投资等。所以应考虑建立该合作关系所带来的收益与其所需成本孰高孰低。一般而言，不必与对该厂商而言不太关键的、市场上存在稳定供应的部件的供应商建立伙伴关系，而对一些关键部件则不然。 3 实现供应链合作伙伴关系管理的难点 综上所述，笔者认为，供应链合作伙伴关系管理的根本目的就是寻求供应链整体利益的最大化，判断一条供应链是否实现了合作伙伴关系管理就看其是否协调了链条上各节点的利益，实现了整体利益的最大化。也就是说只能从结果来判断，而不能从行为本身。 在现实中，供应链网络由多个具有不同利益诉求的主体组成，在该网络的运行与维护中应有效协调各不同主体的利益，使得整个供应链能够实现利润最大化，达到双赢乃至多赢，从而实现成功的伙伴关系管理。事实上，供应链网络的一个最大特点就是“个体的理性可能导致整体的非理性”，即每个节点都追求其最大利益，但最后该链条运行的结果却是各节点的利益受到了损失，整个供应链的利益也随之受损。 这一不遵循斯密“看不见的手”规律的特点将人们的注意焦点转向这样一个问题：这个结果是如何发生的？如何避免或减少此种现象的出现？ 很多学者把导致这一结果出现的原因归咎于信息的非共同持有，即信息不能实现共享，供应链上每个节点仅仅知道其相邻节点的一部分信息，其自身的部分信息也没有提供给相邻节点。比如在经典的啤酒游戏中，每个游戏的参与者仅仅能看到自己的库存和下家传过来的订单需求数字，但不能看到下家的库存和下家的下家乃至最终消费者的需求数据，这种信息不能共享导致了需求在供应链的各层级中沿着上游的方向被逐级放大，这也就是著名的“牛鞭效应”(Hau.Lee 1997)。
