根据零售轮转理论，成本领先战略往往是新兴零售业态企业后来居上的有力武器，这一战略的实施涵盖了商品购、存、销流转过程所有环节上的成本和费用控制，只有降低商品的进价成本和物流成本，降低商品的经营管理费用，才能实现商品流转全过程的成本控制。沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿始终坚持“比竞争对手更节约开支”，并把最大可能地向消费者提供最低价位的商品作为沃尔玛的经营宗旨。沃尔玛的成功就是得益于这个简单而又平凡的道理——“天天平价”。比如，单就节约的成本来看，美国的经济学家斯通博士对美国三大零售企业进行比较，商品物流成本占销售额的比例沃尔玛为1.3％，凯玛特为8.75％，西尔斯为5％。这就是说，当沃尔玛以同样的价格零售同样的商品时，他们比竞争对手要多出至少2.2％的利润。而且，通过其全球网络，沃尔玛可以在1小时内对全球分店进行盘点，实现实时监控。这就是沃尔玛能够长期保持其价格优势的秘诀，即先进的物流成本管理经验和高效的控制能力。 一 沃尔玛的物流成本管理 企业物流管理水平的高低，将直接影响物流成本水平，进而影响商品的价格。连锁超市经营的商品主要是食品和日用品，这些商品有用量大、购买十分频繁、对商品价格十分敏感的特点。这就决定了连锁超市必须采取“低成本、低毛利、低价格”的经营方针，因而在经营商品大同小异的情况下，成本控制能力便成为连锁超市吸引消费者、赢得竞争优势的主要途径。 （一）采购成本管理经验。进货成本是连锁企业成本发生的源头，因而成为连锁企业成本管理控制的重点和关键，对进货的质量和数量的控制水平的高低决定连锁企业能否在激烈的竞争中占有主动权。 1.采购业务洽谈规范化、标准化 在采购中，沃尔玛力求做到谈判地点统一化。与供应商谈判地点选择在沃尔玛公司洽谈室，一是作为谈判主战场，对公司谈判有利；二是使谈判透明度高，规避商务谈判风险，防止业务员的投机行为；三是做到谈判内容标准化，按公司规定的《产品采购谈判格式》的要求进行谈判。这是由于采购的“黑洞现象”是目前吞噬连锁企业利润的主要原因之一，如果采购过程不规范和不标准，在采购过程中采购员势必会受制于供应商，不公平进货使采购成本加大，最终反映在价格上。任何商业贿赂都将使公司营运出现风险。 2.供应商战略管理 沃尔玛公司总部所建立的庞大的数据中心，使全集团的所有店铺、配送中心均与供应商建立了联系，从而实现了快速反应的供应链管理。厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从POS得到其供应的商品流通状况，生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划。这套系统使供应商参与了沃尔玛价值链的形成过程，沃尔玛与供应商无缝链接，为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益。 沃尔玛始终把同供应商建立“双赢”（Win- Win）关系放在重要位置。公司企业文化中重要的一条就是同供应商保持良好的合作伙伴关系。沃尔玛的供应链管理模式形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。典型的例子是沃尔玛与宝洁（P&G）协作关系的建立。上世纪80年代中期以来，沃尔玛与宝洁就建立一个全新的供应商和零售商关系达成了协议，双方建立电脑互联网共享信息，大幅提高了经营效率。 3.中央（集中）采购 沃尔玛着力构造全球化的采购体系以集中管理。沃尔玛的全球采购网络由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。四大区域中，大中华及北亚区的采购量最大，占全部采购量70％多，其中中国分公司和韩国分公司又是采购量第一二位的国别分公司，沃尔玛全球采购网络的总部设在中国的深圳。 2007年罗国伟出任中国区CEO，将“中国区总部—4个大区—7个区域—门店”调整为“中国区总部—4个大区—15个区域—门店”的四级管理架构，并且着手将门店权力收归城市采购中心，这也充分说明了集中采购成为现代连锁采购发展的主要趋势。 （二）库存成本管理经验。沃尔玛把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方，由供应方对沃尔玛的流通库存进行管理控制。由于有沃尔玛信息技术的支撑，供应商可以通过数据中心，直接从POS和ASN（提前补货通知信息）中得到其供应商品流通动态或查阅沃尔玛产销计划，以此来提高供应链运作的效率，控制存货周转率，最终有效地控制物流成本，沃尔玛VMI的最大成功是从和宝洁公司建立合作联盟开始的。 1987年沃尔玛和宝洁公司建立合作联盟，通过协商确定订单处理的业务流程以及库存控制的有关参数，如再订货点、最低库存水平、库存信息的传递方式（如EDI）等。宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，双方通过EDI和卫星通讯实现联网，借助于信息系统，宝洁公司能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤的销售量、库存量、价格等数据。这不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止滞销或断货。 事实证明，自从宝洁公司与沃尔玛公司实行产销联盟以后，沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70％，与此相对应，宝洁公司的纸尿裤销售额也提高了50％，达到了30亿美元。沃尔玛成功地运用VMI后，不仅降低了物流成本，还增加了存货的流通速度，大大地提高了沃尔玛供应链的经济效益和作业效率。（见表1）
