1 引言 物流外包是生产或销售等企业为集中精力增强核心竞争能力，而将其物流业务以合同的方式委托于专业的物流公司（第三方物流，简称3PL）的一种经营模式。物流外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式[1]，有利于企业集中核心业务，培育核心竞争力；有利于企业充分利用外部资源，提升企业形象，提高整体竞争实力；有利于企业节省物流费用，降低成本，取得成本竞争优势；有利于企业分散企业经营风险，提高市场反应能力[2]。 A制浆造纸集团公司（以下简称A公司）是一家大型综合性国有造纸企业，总部设在长江三角洲，它有近2000名员工，厂区占地面积约1000亩，拥有1万多亩原料基地和生态处理场，固定资产2亿多元。公司年产60万吨包装浆纸，年销售收入约30亿元，上缴税利约5亿元。近年来，由于产业结构调整，市场竞争激烈，原材料紧缺，物流成本过高，公司发展缓慢、竞争力下降。为了扭转这种不利的局面，降低物流成本、提高生产效益、增强企业竞争力，A公司实行了物流外包。其实践表明，要想成功实施物流外包，达到降低成本、提高企业核心竞争能力的目的，企业还必须有详细、周密的一系列企业层面和外包活动层面的物流外包实施策略。 2 物流外包实施策略 2.1 实行外包之外包 一方面，当今企业物流外包在世界范围内日益兴盛，渐成风潮。物流外包也开始逐步为我国企业所青睐并得到应用，明显呈现出项目扩大化、形式多样化、对象全球化的发展动向，市场前景广阔。另一方面，物流外包的概念刚刚引入中国，其理论研究和实证分析还远远不能适应时代发展的需要。面对着物流外包项目扩大、外包形式多样、外包服务商间日趋激烈的同质竞争，由于公司内部没有物流外包方面的专家，A公司对实施物流外包感到难以判断抉择。于是，利用具有特定物流外包专业知识的外部专家来进行物流外包项目的分析、谈判和决策，以及部分物流外包过程的管理。通过这种外包之外包，A公司借助外部专家的专业知识，从实施物流外包的必要性与可行性入手，依据能否降低物流成本、能否增强员工工作积极性、能否提高企业核心竞争力的原则，遵循物流外包决策的基本程序，正确做出决策。在经过科学分析、详细论证后，结合自己拥有部分物流设施和一定物流能力的特点，企业决定采取签订物流管理合同形式，实行物流活动部分（如运输、仓储、配送等环节），并提出了一系列详细、周密的实施对策，以确保成功实施物流外包，达到降低物流成本、提高企业核心竞争能力之目的。 2.2 做好外包与组织变革的结合工作 实施物流外包，A公司要对现有资源进行重新组合，对不同的部门进行整合，这会影响企业的内部业务流程。企业的内部业务流程需要重组，企业内部组织结构需要调整，这种调整主要集中在以下几个方面：如何在无缝衔接的基础上调整业务流程，进行职能变革；如何对外包的物流功能进行持续有效的监控；企业文化是否鼓励创新与变革；企业领导和员工对变革持何种态度等[3]。具体说来，为了方便实施物流外包，A公司需要细化物流外包项目，确定哪些业务由自己完成，哪些由外包服务商来完成；需要处理好内部流程和外部流程的结合问题，要把A公司的核心能力和外包服务商的核心能力有效地整合起来；还要充分利用知识经济条件下的信息工具、信息网络。及时了解用户需求，方便快捷地进行企业间的动态合作；特别是要考虑将A公司原有的自备物流设施、车队、人员等资源进行有效的整合，对企业流程进行重组，避免其被大量的闲置，从而实现无缝衔接，取得外包策略的成功。 与此同时，近几年来，由于制浆造纸市场竞争十分激烈，为了生存和发展，A公司一直在进行组织变革，机构精简，以增强企业活力。于是，在决定实施物流外包时，考虑到物流外包需要重新调整企业的经营战略，需要对企业内部业务流程进行再造，A公司就顺势把物流外包与公司的组织变革结合起来考虑，使二者相得益彰，很好地促进了物流外包与组织变革的顺利进行。 2.3 进行成本——效益分析 企业的本质是追求利润。在物流外包问题上，A公司最关心的是提高物流管理效益，降低物流成本。在做物流外包决策的时候，A公司非常关注外包的成本以及可能的投资回报，期望有完整的成本效益分析。应该说有多少企业采用物流外包方式就有多少种成本效益分析的情形。陈明明等人认为企业物流成本是除了原材料成本之外最大的成本项目，他们在经过对运输、仓储、配送等环节的成本进行简单的测算后认为，有效的物流管理可以节省15％～30％的直接物流成本，物流外包的确降低了企业物流成本，提高了企业的工作效率[4]。A公司正是基于这种简便分析测算方法对物流外包成本效益进行了分析，并在做出了物流外包决策。 实际上，这种分析可能还不是很准确。因为物流外包的成本是指在物流外包活动中所发生的显性或隐性费用和人力支出，包括调研成本、谈判成本、特定资产成本、合同费用、监管成本、风险管理成本等。物流外包的效益是指企业外包物流活动带给企业的收益，它包含原有物流支出成本的减少、由于外包效率的提高带来的企业收益、企业员工满意度的提高以及物流部门参与企业战略决策所带来的战略收益。而实际上陈明明等人核算的只是运输、仓储、配送等环节所发生的库存费、运输费、物流管理费和物流信息费等直接费用，而不包括员工管理、流失费用、工作无效、人员转换等间接费用。相应的，物流外包的效益也只考虑了原有运输、仓储、配送等环节支出成本的减少等直接收益，没有考虑员工和管理人员对以外包方式完成此项工作的满意度、现有职能人员的能力发展、企业技术现状等许多其它问题。因此，A公司的物流外包成本效益分析，不仅要考虑到与公司密切相关的内部效益、内部成本和直接效益、直接成本，同时也要考虑到其产生的外部效益、外部成本和间接效益、间接成本。
