中国企业物流与供应链绩效的实证研究

      1 引言

      在过去的30年里，企业经营环境和运作模式发生了巨大的变化，外包非核心业务成为企业降低成本、改进质量、加快市场响应速度的重要手段。供应链管理是企业同其它成员企业（包括上游供应商和下游客户端）进行交互的窗口和界面，供应链管理水平的优劣不仅对企业自身的运营绩效产生影响，也会影响到相关组织的运作。供应链管理受到越来越多的重视，供应链管理战略成为企业战略的重要组成部分[1]。建立有效的供应链绩效度量系统，对企业供应链绩效水平进行如实地评价，明晰供应链绩效所关心的各指标间的相互作用关系，是对供应链进行有效管理、改善供应链绩效的基础。

      物流与供应链绩效的评价跨越了单个企业界限，需要综合考虑整个供应链的运行情况。这从根本上增加了问题的难度，供应链绩效的评价已成为供应链管理的重要组成部分，并吸引了国内外众多学者的关注[2]。Beamon[3] 认为评价制造型企业的供应链绩效至少应从企业所拥有的资源状况、产出水平以及运作灵活性三个方面进行衡量。Lai等人[4] 基于供应链运作参考模型，构建了三维度的指标体系对物流企业的供应链绩效进行评价，包括对发包企业的服务效果、对物流运输服务提供商的运作效率和对接包企业的服务效果。Gunasekalan等人[5] 基于计划、采购、组装和配送4个主要的供应链过程提出了供应链绩效的评价指标体系。马士华等人[6] 基于供应链业务流程，构建了制造型供应链的绩效评价指标体系。霍佳震[7] 从顾客价值、供应链价值两方面提出了零售型业务流程的绩效评价指标体系。

      上述这些评价指标体系大多是以业务流程为核心进行设计的。如果企业的绩效评价系统不能如实地反映供应链的实际运作水平，他们付诸在供应链上的努力就会受到影响；反之，如果绩效考核系统能同供应链实践紧密结合，供应链运作就会处于有利位置。基于这一假设，Brewer和Speh[8] 将供应链管理同平衡记分卡（Balanced scorecard）这种战略绩效考核系统联系在一起，并设计出了基于平衡记分卡的供应链绩效测评系统。Brewer和Speh为供应链绩效测评系统设计带来了新思路，我国也有不少学者尝试利用平衡记分卡来重新构建供应链绩效评价的指标体系[9,10]。

      虽然平衡记分卡为设计有效的供应链绩效测评系统提供了全面的视角，但企业仍然需要为每个视角设计选择合理的度量指标。Brewer和Speh等人提出的这些供应链测评系统多为学术界的理论研究成果，缺乏来自供应链管理实践者的声音。

      本文试图在前人研究的基础上，基于平衡记分卡的思想，构建出一套科学、可靠的供应链绩效评价体系，为企业进行供应链绩效的自我评价提供有效的测评工具。在此基础上利用调研数据对记分卡进行实证检验，探究供应链绩效的内在作用机理，为供应链管理提供借鉴和指引。

      2 基于平衡记分卡的供应链绩效测评系统设计

      1992年，Kaplan和Norton[11] 总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验，在此基础上提出了一种全新的战略管理绩效评价框架——平衡记分卡。平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具，从财务、顾客、内部经营流程、学习与发展这4个各有侧重又相互影响的角度综合评价企业业绩。它的核心思想是在一系列指标间形成平衡，即短期目标与长期目标、财务指标与非财务指标、滞后型指标与领先型指标、内部绩效与外部绩效之间的平衡。管理的注意力从短期的目标实现转移到兼顾战略目标实现，从对结果的反馈思考转向到对问题原因的实时分析。平衡记分卡的设计原理如图1所示。

      

      图1 平衡记分卡的设计原理示意图

      平衡记分卡为企业进行战略管理绩效的自我评价提供了科学、有效的工具，也为供应链绩效的评价开辟了新思路。根据供应链管理的特点，借鉴平衡记分卡的思想，参与日本物流系统协会（Japanese Logistics System Society,JLSS）的企业管理者和研究人员经过十几轮的讨论，设计出了新的物流与供应链绩效评价记分卡。此后，日本东京工业大学组织了专门的研讨会，来自中国、日本、泰国、芬兰、英国等地的研究者们讨论并改进了此记分卡。该记分卡涉及4个方面：企业战略和组织间的协调、计划及执行能力、物流效率、信息技术应用能力。企业在每个方面的表现，通过5～7个输入指标进行测度，该记分卡共包含22个输入指标。除了记分卡外，最终形成的调查问卷还涵盖了企业的基本信息部分。物流与供应链绩效记分卡的指标体系如表1所示。

      无论在何种商务环境下，现代管理理念越来越重视以客户为中心和顾客满意。此外，财务数据是评价商业系统永恒的重要依据。物流效率则是从外部顾客和产出角度来衡量供应链绩效的。

      卓越的财务表现和顾客满意无不源于企业的业务流程。业务流程质量的高低在很大程度上决定了企业的财务表现和顾客满意程度。计划及执行能力反映了企业的内部业务流程，是企业取得物流高效率的决定条件。恰当地应用先进信息技术可以大大提高信息在企业内部和供应链各成员企业间的共享程度，推动物流和资金流效率，增强整个供应链的协调能力和资源整合能力，提高供应链绩效水平[12]。信息技术应用能力反映了信息技术在供应链管理过程中的应用水平。