一、引言 有人说，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，大型的装配主导型企业争相与在零部件制造方面占有独特优势的中小型供应商合作，以得到更强的竞争优势。这种优势不是哪一个企业所独有的，而是整个供应链的综合能力。对供应链的认识和认可，使供应链管理模式吸引了越来越多的企业，物流和供应链逐渐成为企业发展的热点，一些企业将之提高到战略的高度，致力于提升企业核心竞争力，还有不少企业则寄希望于发展供应链来摆脱目前的困境。然而，物流业不是暴利行业，投资物流也不能头脑发热、一哄而上。我们应该如何理性地评价供应链运作的绩效呢？在供应链管理执行过程中，就运作绩效而言，有哪些影响因素呢？我们又如何根据这些影响因素优化构建供应链管理系统呢？本文将探讨这一系列问题。 二、有关文件综述 供应链管理实施的核心内容：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流和信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式，注重的是企业间的合作。 供应链管理涉及的主要领域有：供应、生产计划、物流、需求。 供应链的主要内容包括：运输、实物分销、战略性供应商和用户合作伙伴关系管理、供应链产品需求预测和计划、供应链的设计、企业内部之间物流供应与需求管理、基于供应链管理的产品设计及制造管理，生产集成化计划工作，跟踪和控制、基于供应链的用户服务和物流管理、企业间资金流管理、基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等。 根据有关资料统计，供应链管理的实施可以使企业总成本下降10％；供应链上的节点企业按时交货率提高15％以上；订货-生产的周期时间缩短25％-35％；供应链上的节点企业生产率增值提高10％以上。然而，就算在物流发达的北美，尽管有91％的制造企业将供应链管理列入关键或重要管理活动，其中只有2％的企业达到了世界级水平，差不多有75％的企业在平均及以下水平。主要原因有：(1)没有正规的供应链管理战略；(2)缺乏应用和集成技术的能力；(3)协调企业资源需要更高的权重；(4)改革关键流程的阻力；(5)跨职能的障碍；(6)缺乏有效测量供应链绩效的评价指标。可以看出，供应链管理对提高企业竞争力的重要作用和它在实际运作中表现出来的绩效不成比例。 三、关于供应链运作绩效评价的思考 1、如何理性地评价供应链运作的绩效 (1)目的。采取供应链管理模式，可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，收益的不止一家企业，而是一个企业群体。 (2)评价特点。与传统运作模式比较，在供应链管理运作模式下，企业绩效评价有如下特点：A、指标更为集成化：这种方法使企业能更好地从整个供应链的角度分析问题，而不单独从一个企业自身分析，从而反映整个供应链的优化；B、注重组织的未来发展性，加强绩效管理的前馈性；C、除了对企业内部动作的基本评价之外，还把注意力放在外部链的测控上，以保证内外在绩效上达到一致；D、非财务指标和财务指标并重，供应链绩效关注供应链的长期发展和短期利润的有效组合，实现两个目标之间的有效传递；E、注重系统指标之间的平衡。 (3)评价原则。整体性：评价指标体系能够反映出供应链节点企业运行绩效和该节点绩效对整体供应链的影响，还能反映出整个供应链的运营情况；关键性：评价指标应突出重点，对关键的绩效指标进行重点分析与评价；衔接性：要能反映供应链各节点之间的关系，注重相互间的利益相关性。评价指标要能反映供应链上下游企业流程上的衔接关系；实时性：应重视对供应链业务流程的动态评价，要能够随时跟踪供应链流程运作，及时做出调整和动态优化；结合性：重视绩效指标的定性衡量和定量衡量相结合，企业内部评价和外部评价相结合，并注重相互间共同进步；协同性：对某个特定绩效指标的维持和改进不应以牺牲其它任何指标为代价，或能与其它绩效指标共同进步；长期性：供应链绩效评价要求重视对企业承包长期利益和长远发展潜力的评价。 2、影响运作绩效的因素 从涉及运作管理的4个指标而言，影响因素如下表。
3、根据影响因素优化构建供应链管理系统 综上所述，对供应链应保持清醒的认识。为了优化构建供应链管理系统，我们应加强战略和战术上的规划。具体分析如下： (1)供应链管理的战略系统涉及的范围较大，重点可围绕以下6个方面来考虑。 第一，组织战略。供应链管理是一种合作企业间的协调问题，供应链企业要认识到这一点，并在组织结构上进行重新设计，使之能够适应供应链管理的运行要求。 第二，改革企业的经营思想。在经营思想上提高对它的认识，这样才能制造出符合企业发展目标和供应链管理运行规律的战略。
