资金集中管理的华电模式

      中国华电集团公司于2003年初正式成立，是国资委直属的169家特大型企业集团之一。自成立伊始，华电集团就实施了管理改善工程，以“职能分割、制约监督”的原则对业务流程进行重组，建立了发电企业业务流程的前台(项目建设)、中台(发电运营)、后台(风险管理)三位一体的管控平台，其中资金的集中管理是后台管理的核心。经过三年多的运作，华电集团摸索并逐步建立起与公司经营战略相适应的资金管理模式，为企业集团所起到的支撑保障作用日益凸现。

      一、成立伊始面临资金管理难题

      华电集团在电力体制改革中应运而生。从一开始，资金管理这道难题就摆在了集团领导面前：资金的分散管理不利于发挥电力集团的整体资源优势，传统的资金集中管理又削弱了企业经营的自主性和积极性，如何在母子公司架构下妥善解决母公司资金集中管理与子公司资金独立运作之间的矛盾?电力集团组织的多层性和区域性使得系统内资金存在“双高”现象：一方面企业在银行有着较高的贷款余额与日常的备付资金余额，另一方面财务费用高居不下。如何通过资金管理消除双高现象，实现资金平衡、资本结构优化、资源的优化配置?电力体制和能源体制改革的深入增大了电力集团的经营风险。如何构建资金集中管理模式，形成一个完整的体系，使之与电力集团的短期目标和长期战略相适应，从而增强集团的调控能力和抗风险能力?

      在此背景下，华电集团充分调研外部金融市场环境，集团内部经营结构，在2003年初确定了与集团公司管理体制相适应的资金管理的总体思路：以结算中心、财务公司为资金集中管理主体，借助现代网络信息技术，搭建现金流量管理网络、资金结算系统、资金管理信息系统，完善资金的集中管理体系，实现对资金存量、流量、资金流信息的集中管理，最终构建具有华电特色的资金集中管理模式，保障集团实现跨越式发展。

      二、华电集团资金集中管理的探索与实践

      1.搭建现金流量管理网络，构筑聚合集团资金资源的“资金池”。华电集团与六大银行搭建的现金流量管理网络，其实质是聚合集团资金存量资源的基础业务平台。该网络放弃了传统的资金集中管理“收支两条线”模式，在充分挖掘商业银行遍布全国的网络业务平台功能的基础上，以二级账户模式、备抵账户模式、集团账户与财务公司联动模式，通过网络每天将成员单位的资金直接归集到北京总部，实现了资金存量的有效集中，再通过旗下的财务公司、信托公司、基金公司，对资金资源进行优化配置，提高资金的使用效益(见图)。

      

      资金归集流程图

      2.开发电子结算业务系统，创建联系外部资金往来的便捷的“资金渠”。在资金存量高度集中的基础上，华电集团又开发了电子结算业务系统。该系统利用当代网络通信技术、采用J2EE技术架构，遵循SOA服务体系标准，实现了资金集中结算流程的再造设计。该系统为成员单位创建了一个高效便捷的资金支付渠道。集团成员单位可通过集团公司VPN或Internet登录系统直接与内外部经济单位进行资金结算。对于成员单位提交的支付指令，系统将按照“同行优先、头寸优先、费率优先”的原则自动选择出口银行对外支付，保证了资金的实时到账，缩短资金在途时间，加速了资金的流转，提高了资金的使用效率。

      3.搭建资金管理信息系统，集中监控管理账户、资金，形成“资金闸”。资金管理信息系统采用三层B/S结构，实现集团对成员单位银行账户、资金流、现金预算的集中管理。该系统记录了成员单位所有银行账户信息，并借助银企直联技术，对所有银行账户资金信息(包括存量、流量、流向)实时查询、动态监控。此外，成员单位通过该系统按月上报现金流量预算，按周、天上报资金使用计划及执行情况。该系统还具备预算管理执行功能，即当成员单位通过结算系统支付时，管理系统自动判断资金支付是否在预算金额内、规定用途下，符合预算的支出予以执行，不符合预算的支出指令将被拒绝执行，从而实现现金流预算的刚性管理与自动化管理。这一系统的开发完成，构筑了集团公司账户、资金、预算集中监控的管理平台，便于总部实时掌握集团内资金情况，如资金流向、流量、存量、存量分布，有利于分析探索资金波动规律，为集团解决资金分散、沉淀和运动无序等问题提供数据，为合理配置、运作资金提供依据。

      三、华电资金集中管理模式的独到之处

      华电集团资金集中管理模式充分协调了集团、企业、银行之间的利益关系，有效地处理了企业集团实施资金集中管理遇到的多个难题，因其合理性、科学性、独特性，被同业与银行界誉为“华电模式”。

      1.实现了真正意义上的零余额管理。华电集团开创了备抵账户日间透支新模式，加强对成员单位资金存量的集中管理，将所有资金全部集中到总部，实现了真正意义上的零余额管理。母公司的资金集中管理意志通过董事会、委派财务负责人来贯彻，资金集中管理工作则通过财务公司来执行，将一种完全市场化的银企关系引入现代企业管理中。这种模式下子公司仍拥有资金自主管理权限，即资金的所有权、支配权、收益权不变。如子公司拥有对外投资的权利，除重大项目投资需母公司协调外，子公司自行平衡资金计划，进行资金投放，母公司实行备案管理；部分采购自主权，除电煤外，子公司可自行采购设备等物资。这种做法有效地解决了电力体制改革对企业经营管理造成的震荡，避免了分散放权的混乱局面。它一方面吸收了传统资金集中管理模式下集权思想的合理部分，另一方面又根据变化的企业组织结构和产权结构，按照经济规律，合理引进适度放权的思想，适应现代企业制度下完善法人治理结构、规范母子公司资金运作的要求，契合了电力体制改革“循序渐进、稳步实施”的总体原则。