全面预算管理作为实现资源整合的工具，在企业的日常管理中发挥着越来越重要的作用。全面预算管理是一个系统的工程，它以战略目标为导向将全面预算管理贯穿于企业价值链的每一个环节。全面预算管理的含义就是预算不只是财务部门的事情，它需要由整个公司全员参与，所以称为全面预算。全面预算管理作为企业管理的核心内容，已经成为国外大中型企业普遍采用的一种现代管理机制，它是实现企业集团整合的最基本、最有效的手段。 尽管已经有众多企业集团开始认识到全面预算在管理中的重要作用，并且在实践中不断摸索和总结，但仍然对实施全面预算管理的思路比较模糊。 一、全面预算应该有“全面”的观念 很多企业集团在实施全面预算管理时，只认为预算是单纯的财务预算，把全面预算管理仅视为财务部门的工作，不但加大了财务部门的工作压力，也使得预算在编制、执行中出现的各方面的矛盾和问题难以平衡和协调。所以，集团公司的全面预算应该是一个包括销售预算、生产预算、各项成本费用预算、现金收支预算、预计财务报表在内的完整体系，而且预算的编制过程必须由预算内容的相关方参加，征求他们的意见，最终的预算指标也要得到他们的认可。只有让全面预算管理跳出传统管理会计下的编制格局，才能提高企业整体的管理效率。 集团公司的预算管理必须以集团战略为指导，不能只重视短期活动而忽视了长期目标，如果短期的预算指标与企业长期的发展战略相悖，将使各期编制的预算衔接性差，造成各年度、季度、月份的预算既无助于企业长期发展目标的实现，也难以取得预期的效果。 集团公司为了实现集约财务管理、强化内部控制，实现企业的财富最大化，必须构建和整合全面预算管理体系，使全面预算发挥应有的作用。实现了全面预算管理的目标，才能完成成本控制的目标，实现利润最大化。 从集团公司和子公司预算的编制内容来说，集团公司预算的内容包括：固定资产投资预算、股权投资预算、债权投资预算、投资收益预算、融资预算、资本预算的资金预算、汇总财务预算等。子公司层面的预算编制内容包括：经营预算、授权范围内固定资产投资预算、经营预算的资金预算、子公司财务预算等。 二、全面预算管理必须基于战略目标 集团公司制定全面预算，不仅必须有大局观，还要以企业战略为依托。无论集团公司采用何种战略，如何使子公司与母公司的战略目标相趋同，如何使所有职能部门的子目标与企业整体目标相一致，关键都在于全面预算管理。 全面预算是集团公司战略目标实现的具体化，对企业战略起全方位的支持作用。它以企业的战略目标为导向，通过业务、资金、信息的整合，编制相应的业务预算、资本预算、筹资预算、投资预算、现金流量预算和人力资源预算等等，并以此为基准，通过对战略单元明确而又适度的分权与授权，提供全面预警控制、预算追踪及预算分析，从而建立起以成本、利润和投资、筹资为中心的绩效考核体系和有效的管理控制体系，使整个企业的经营活动沿着全面预算管理的轨道科学合理地进行。 战略目标的确定受到多种因素的影响，其具体表现形式是多元的，既包括目标利润、目标成本等经济性目标，又包括市场占有率、顾客满意度等非经济性目标。同时，集团公司的总体战略目标具体化层层分解成各子目标后，就成为具有自身结构和层次的战略目标体系，下发给各子公司作为指导性预算目标值，以此引导各子公司预算目标逐步向集团公司靠拢，同时为今后直接分解确定目标奠定基础。例如，可以把净资产报酬率作为集团公司的主要指标，集团公司再把它分解给各子公司。从目前一些集团公司实施的情况看，目标分解可以按照三个原则：一是以集团公司过去3～5年的净资产报酬率为基础并考虑挖潜因素确定报酬率；二是集团公司选择2～3家同行业企业，确定目标报酬率；三是集团公司根据集团总净资产规模和综合报酬率需求确定报酬率。 战略目标一经制定并非一成不变，经营环境的复杂性决定了在战略的执行过程中具体的战略目标会随着外部环境的变化进行适应性的调整，所以战略目标的制定和分解过程就变成了一种动态的互动过程。通过动态的预测，一般需要以一个经营周期为单位，在单位期间内进行定期调整，修订预计目标和具体行动计划，实现预算的动态管理和战略的持续，在预算的制定、执行，特别是差异分析控制的过程中，保持与企业战略紧密结合。这种预算目标的互动与调整并不是脱离实际的目标控制，而是可以充分利用出现的机会及时应对潜在的威胁。 三、全面预算管理的总体协调 全面预算管理是使企业的资源获得最佳效率，集成的管理模式，其核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源流进行全面整合，因此需要企业上下左右沟通协作，在实施全面预算管理体制之前，应将全面预算管理的理念贯彻给每位员工。在某种程度上，成功地动员企业员工积极参与全面预算管理，也可以减少企业管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称性可能带来的负面影响，从而做出有利于改善企业管理的决策。可以说成功的全面预算是全员参与的预算，是员工参与性的预算。 参与性预算编制允许员工对预算的编制提出各种意见和建议，而不是把预算强加给下级。比较典型的是，公司的总体目标传达给员工，员工帮助编制预算，以实现这些目标。在参与性预算编制中，重点在于更广泛目标的实现，而不是在于预算中的个别项目。通过编制参与性预算，可向员工传达一种责任感，并培养他们的创新能力。由于员工亲自编制这些预算，所以预算的目标更有可能变成员工个人的目标，这促成了更大程度上的目标协调性。同时，在编制预算过程中增加的责任感和挑战性为实现更好的业绩提供了非货币性激励。除此之外，参与性预算编制还可以使了解实际情况的人员参与进来，这有助于改进整个预算过程。但参与性预算的编制还必须避免建立一个太高或者太低的标准，杜绝预算的虚假参与。
