连锁经营在我国得到迅速发展是在20世纪90年代，经过十几年的快速发展，已经在全国形成了一些较大规模的连锁型企业，如百联集团、北京国美、苏宁电器等。这些连锁企业发展势头迅猛，规模效益明显，市场份额不断扩大，市场地位日益突显。统计资料显示，2005年“中国连锁百强企业”销售规模达到7076亿元，比2004年的4968亿元增长了42%；门店总数达到38260个，比2004年的30416个增长了26%；营业总面积和员工人数同比增长均为38%；“连锁百强”占社会消费品零售总额的比重首次突破10%，由上年的9.3%提高到10.5%。在“连锁百强”中，百联集团有限公司、北京国美电器有限公司、苏宁电器集团分别以720.7亿元、498.4亿元、397.2亿元的年销售额依次占据了前三的位置。其中，百联集团旗下的华联超市股份有限公司到2005年底已经拥有连锁门店1937家，网点遍布上海、北京、江苏、浙江、安徽等10多个省市，建立了以长江三角洲为重点，以京沪两地为中心，向全国辐射发展的战略框架。 连锁业的兴起，为繁荣我国经济起到了积极的推动作用，成为经济发展新的增长点。事实上，连锁经营已经成为我国商业特别是零售业发展的必然趋势。连锁经营的发展离不开配送中心，配送中心是连锁经营企业的物流机构，它是商品进货、库存、分货、加工、集配、运输、送货等一系列工作的集合，通过合理的商品配送，既提高了连锁企业的规模效益，也降低了流通费用。因此，物流配送被视为商业企业的第三利润源泉，它的运营状况和工作效率将直接决定和影响着连锁企业的生存和发展，是连锁店提高竞争力的重要保证。 1 连锁经营企业配送中心主要的作用[1] 1.1 减少交易手续和费用，提高经营效率。连锁经营企业以配送为纽带，将各门店形成联合统一的经销经营体系，使原来各分店与供应商的零散交易关系集约为配送中心与供应商的交易关系。因此配送中心的作用在于大大减少流通领域的供需双方的交易次数，从而减少交易手续和费用，提高经营效率。 M个供应商向N个分店送货，送货次数为M×N次；通过配送中心的送货次数为M+N次，从而大大降低了供应商送货成本。 1.2 减少流通环节，产生采购规模效益，降低进送货成本。配送中心采用统一进货、批量进货的方式，可以提高厂家和批发商的发货业务效率，降低发货成本，同时由于批量进货，长期稳定的需求，可以争取供应商在价格上的优势。因而可以降低商品定价，使连锁店以低价位参与竞争。 同时通过集中配送，将商店的零散需求进行有效集约，减少供应链流通环节的数量，有利于降低采购成本，获取规模效益。 1.3 减少分店的库存，加快资金周转流动，优化整体的库存水平。配送中心通过信息系统能准确掌握整个销售终端的库存，保证有效的及时补充，因此，终端节点可以大大降低门店的库存水平。同时，通过配送中心的集中安全库存代替各节点的分散安全库存，可以降低整体的库存水平。
图1 有配送中心时的交易状况 2 多个配送中心引起的配送问题 我们知道，由于连锁经营企业的分店数量特别多，可以达到几千家，并且地域分布比较广，为了对分店进行有效率的配送，需要成立多个配送中心对这些分店进行配送，如图2所示：
图2 多个配送中心并存情况下的配送情况 在连锁经营企业中，每个配送中心都有依据其配送能力设定的服务区域，一般情况下配送中心不会为服务区域外的配送需求提供服务，否则会造成运输成本的上升，甚至造成服务质量的下降。随着连锁企业分店的不断增加，为了扩大服务范围，就需要新建配送中心。但是新建配送中心一方面需要有大量资金的投入，另一方面新建的配送中心又不能保证有充足的配送需求支撑其运转，于是就产生了扩大服务范围与降低配送成本的矛盾。因此随着配送中心的增多，主要会引发以下几个问题： (1)库存最小化问题。这个问题从两个方面考虑：第一，每个配送中心都相应地保持着一定量的库存，那么所有的配送中心的库存在满足配送需求的情况下是否达到最小？第二，对每种商品来说，是否每个配送中心都应该保持一定量的库存？还是只要在某几个配送中心保持一定量的库存就可以？ (2)配送路径最优化问题。在多个配送中心存在的情况下，对某一个比较特殊的分店（比如说处于两个配送中心中间地带的分店），如何选择配送中心对其进行配送？ (3)配送中心网络布局最优化问题。随着分店的增多，当某一地区出现配送需求时，是否必须要建设配送中心才能满足配送要求？若要新建配送中心，其规模如何确定？ 3 利用虚拟配送中心进行网络化配送
