众所周知，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上，产品研发和设计是企业生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成形，作为后期的产品生产等制造工序(实际制造成本)来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率(降低制造费用)。有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的80％是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。因此可以说，研发过程是企业，尤其是制造型企业生产运营中的重要环节，在该过程进行的成本控制，决定了企业成本控制的整体水平。 一、目标成本法的发展及其功能优势 (一)目标成本法的发展 目标成本法(Target Costing)起源于20世纪60年代初期日本丰田汽车公司。它把以顾客需求为导向的产品价格作为基础，来确定整个产品开发过程中各项生产成本的额度，并以此作为约束开发成本过度膨胀的依据。该法首先确定产品所欲满足的顾客群，然后计算开发生产新产品所需要的整体目标成本，并将此整体成本分摊到各个产品零件中，形成各个零件的目标成本，最后由产品开发设计部门就目标成本与现有的生产条件下实际产品成本进行比较，寻求降低其间差异的方法。目标成本法于20世纪80年代被日本企业广泛采用，大大增强了日本企业的国际竞争力。近几年来欧美的厂商如FORD、CHRYSLEK、COMPAQ和DELL电脑公司也开始实施目标成本法以增强企业竞争力。我国开展价值工程有较长时期，成本效益分析有相当的工厂实践基础，只是一直未能系统化地与目标成本计算结合起来，更未能在组织措施上确保这类与管理工程技术相结合的分析方法制度化地贯彻下去。 (二)目标成本法的功能优势 目标成本法对于成本有另一种理解，认为成本绝不是单纯的会计账簿产物。它认为成本既然是在制造过程中发生的，就应当从工程学的、技术的层面上去把握成本信息，从开发、设计阶段就开始结合工程学的方法对成本进行预测监控。其基本立足点可认为是全生命周期成本思想。即成本企划中的目标成本较之传统的成本范围更广，它不仅包括生产者发生的成本，而且要把消费者购入产品后发生的使用成本、废弃成本也包括在内。一般而言，越是处于全生命周期成本的前期阶段，能确定的成本份额就越大，且功能构件变更的容易程度也越高，这两种因素的结合使得前阶段降低成本的潜力大增。 目标成本法的思想正是由这种“重心转移”引起的，这种重心转移表现在两方面，其一，在开发设计阶段乃至产品构想阶段就开始降低成本的活动。这种降低成本的活动具有源流管理的属性，即从事物的最初起点开始实施充分透彻的分析，从而有助于避免因后续制造阶段的无效劳动作业耗费无谓的成本。其二，重心转移更重要的表现是成本的“筑入”特性，成本筑入意味着在将材料、部件等汇集在一起装配成产品的同时，也将成本一并装配进去。如果在图纸的预演中排除了各种无效或低效的因素，图纸上的“筑入”可能就等同于制造现场的实际成本，这就等于在前期确保了成本降低的可能性。 二、研发设计过程目标成本控制的原则 研发设计阶段的目标成本规划是成本控制的首要环节。但实践中对研发设计阶段的认识仍然存在误区，这对于科学的研发目标成本控制原则的确立构成了障碍。 (一)对研发设计过程认识的主要误区 1.过于关注产品性能而忽视了产品的经济性 设计工程师有一个通病：他们往往容易仅仅是为了产品的性能而设计产品。出于职业上的习惯，设计师通常将产品项目作为一件艺术品看待，陷入对产品的性能、外观追求尽善尽美，却忽略了许多部件在生产过程中的成本，没有充分考虑到产品在市场上的价格性能比和受欢迎的程度。实践证明，在市场上功能最齐全、性能最好的产品往往并不一定就是最畅销的产品，因为它必然会受到价格及顾客认知水平等因素的制约。 2.关注表面成本而忽略隐含(沉没)成本[1] 某企业曾经推出一款新品，该新品总共用了12枚螺钉进行外壳固定，而同行的竞争对手仅仅用了3枚螺钉就达到了相同的目的。当然，仅从单位产品9枚螺钉的价值来说，最多也只不过是几角钱的差异，但是一旦进行批量生产后就会发现，由于多了这9枚螺钉而相应增加的采购成本、材料成本、仓储成本、装配(人工)成本、装运成本和资金成本等相关的成本支出便不期而至，虽然仅仅是比竞争对手多了9枚螺钉，但是其所带来的隐含(沉没)成本将是十分巨大的。 3.急于新品开发而忽略了原产品替代功能的再设计 一些产品之所以昂贵，往往是由于设计的不合理。在没有目标成本引导的产品设计中，工程师们往往忽略了许多部件及产品的多样性和复杂的生产过程的成本。而这往往可以通过对产品的再设计来达到进一步削减成本的目的，但是很多时候，研发部门开发完一款新品后，往往都会急于将精力投放到其他正在开发的新品上，以求加快新品的推出速度。
