一般实施的湘呈如下：(1)制订项目实施计划；(2)调研与咨询；(3)系统软件安装；(4)业务培训与业务流程重组；(5)准备数据；(6)原型测试；(7)二次开发与模拟运行；(8)建立工作点；(9)并行；(10)正式运行。以上流程在不同的情况下可以进行相应的裁剪，如不需要立即二次开发的就可以省略(7)、(8)两个步骤，可在正式运行后，根据企业业务的需要再进行这两个步骤。在实际中还可以采取不同的顺序和时间。一般来说，每个步骤也可作为项目进展的各个阶段。实施的原则是：总体规划、效益驱动、重点突破、分步实施。 制订项目实施计划 项目实施计划一般由实施公司制订，或在其指导下制订。由企业的项目小组根据企业的具体情况讨论、修改，最后由项目小组的领导批准。项目实施计划一般分为两类：项目进度计划与业务改革计划。 一般来说，ERP的项目实施会分为两到三个阶段，也就是常说的一期、二期或更多。期数的划分要依据企业的ERP软件模块需求、二次开发量、企业的业务工作量、项目资源、企业的市场销售情况进行。要制订分阶段、分步实施的系统模块计划，详细到各个业务的具体实施计划，并做出具体规定，落实到每一个部门，每一位员工。 调研与咨询 在该阶段，实施方对企业的ERP业务管理需求进行全面调研，并根据企业的管理情况和项目小组的需求分析提出管理改革方案。调研报告与咨询方案要经实施组的讨论并通过。ERP的调研报告与咨询方案通常包括以下几个部分： 1.企业管理现状。对企业的各种业务、各个部门的业务职责及业务关系进行准确描述，经过企业的确认，保证咨询、实施方对企业的业务充分了解。 2.ERP的管理方式。描述与ERP软件结合的管理方式。这部分是软件公司的固有部分。 3.业务实现与改革。根据对企业业务、管理的理解与ERP系统相互结合，实施方说明企业的管理流程、业务是如何通过ERP来实现的。同时，根据ERP系统的需要与企业的实际管理现状提出业务改革方案，即业务流程重组(BPR)方案。 4.达到的效果。如管理数据与报表的出具情况以及管理效益等。 系统软件安装 系统安装设计包括软、硬件的设计与安装，尤其是硬件的方案可以与调研同步进行，一定要考虑企业的现有资源，并通过与硬件供应商合作，制订与建立企业的硬件系统建设方案。在未详细规划企业的ERP应用工作点前，必须优先考虑在计算机中心或一些主要的业务部门建立初步的系统安装与测试工作点，等到建立后续的应用工作点时，再安装相应的软件。硬件的规划应做比较全面的考虑，包括考虑各种数据业务的采集。一般来说，该过程以安装服务器系统软件为主，尔后根据需要进行工作点扩充。初步的安装是为了培训与测试的需要。这个阶段企业可以充分利用安装过程的软件公司人员的演示，培养自己企业的后期维护人员。 业务培训与业务流程重组 实施中的系统操作培训目的是为了企业顺利地实施ERP系统，贯彻ERP的思想，以及上线后的实际操作流程。在这个培训过程中，ERP的实施需要调动员工的主观能动性，让他们和企业目标一致。 关于业务流程重组，相对中小企业来说，要配合ERP的实施，逐步改造。业务流程重组在提高业务运作效率的同时，也将彻底颠覆企业内部的权力结构，由臃肿的金字塔高度集权式企业，改造为扁平化和分权式的企业，受冲击最大的是企业的中高管理层。 在强大的阻力下，业务流程重组将面临较高的风险。由于业务流程重组涉及大幅变动企业的整体组织架构，调整传统业务运作流程，甚至是彻底设计新型业务流程或删除效率低下的陈旧流程，因此进行业务流程重组往往触及改变企业的根本运行规范和每个员工的责、权、利，因此也不可能带来立竿见影的效果。另外，能够下决心进行业务流程重组的企业往往是规模较大、效益较好，又面临激烈市场竞争的大型企业，面对业务流程重组的高额投入和大规模组织内部变动，以及市场风云变幻的紧迫形势，企业的领导人往往会对这场变革寄予超值厚望，希望这种高额投入能够尽快带来效果，例如业务收入的增长。然而，这种厚望恰恰违背了业务流程重组的特征，即通过梳理企业内部的业务运作流程，打通经脉，使企业的机体经过自身调节以适应市场环境需要的最佳状态而健康成长。企业恢复健康的过程也不是一蹴而就的，而且在此过程中必然会出现很大的震荡，新机制的磨合也需时间，因此这场改革的过程是一种企业内功的修炼，是一种潜移默化的改变，其显性的效果，例如业务收入的增长和市场份额的扩大，一般需要两三年的市场检验才能真正体现。 短时间内，打破原有的业务模式，会让企业生产受到极大影响，如前文提到的对沪深股市制造业的上市公司实施ERP调查分析，存货周转率在短时期内反降不升，甚至让企业失去客户。这些隐性的成本，中小企业也应该考虑在内。
