全面预算管理作为一种重要的管理控制手段，日益得到国内众多企业的重视。如何根据所处行业特色和自身管理特点，建立适合自己的全面预算管理体系，以及如何利用成熟的信息化工具提高预算管理的效率，改善预算管理的效果，是不少企业关心的问题。 预算软件实施前存在的问题 烟台万华聚氨酯股份有限公司成立于1998年12月，于2001年1月成功在上海证券交易所上市。近年来，烟台万华高速增长，销售收入从1999年的仅2.10亿元，跃升到2005年的33亿元；自2000年开始，连续五年销售收入和净利润年均增长超过50％。公司的竞争力和行业地位不断提高，逐渐完成了由市场“跟随者”向“主导者”的转变，在中国市场的占有率超过所有跨国公司，成为国内MDI领域无可争议的霸主。 针对公司未来一定时期内仍将保持规模快速增长的现状，公司管理层深深地意识到，公司所依赖的资源是有限的，但公司发展对资源的需求是无限的。如何将有限的资源价值最大化，达到“好钢用在刀刃上”的效果?做好全面预算管理工作，把全面预算管理作为企业资源分配的有效手段，是解决问题的关键。 经过几年的全面预算管理实践，全员参与、全方位预算和全程控制的理念在烟台万华已经生根发芽。然而，随着企业规模的快速增长，新的问题出现了。在几年的全面预算工作中，烟台万华一直在使用EXCEL编制和管理预算。这种预算管理体系存在着以下问题： 预算管理比较粗放 预算编制的数据所反映的角度比较单一，难以满足管理上精细化的要求，如系统实施前的收入预算只能反映各产品的收入情况，但是，公司在管理上迫切需要从行业、客户、渠道、区域等多个角度反映公司的收入结构，以便公司随时根据市场动态采取相关策略。另外，在手工EXCEI条件下，各预算之间的逻辑关系不够严密，很多预算之间应有的关系没有建立，预算数据靠手工直接填制，数据的准确性不够。 预算管理效率低 由于公司的部门比较多，预算编制过程中需要协调的工作量比较大。另外，在手工预算体系下，难以有效管理和控制下属单位的预算模式，难以对各部门的预算过程进行管理。各部门交上来的预算格式也难以统一，这就导致预算数据编制、汇总的手工工作量较大，预算管理人员的主要精力都耗费在数据的收集、检查、审核、汇总等繁琐的工作中，工作效率较低。这些非增值的低级劳动浪费了预算人员的大量精力，而没有时间去完成有增值意义的预算分析和决策支持工作。 缺乏有效的控制手段 系统实施前，公司缺乏有效的控制手段，特别是各部门上报付款计划、申请付款时无法和当初制定的预算进行快速、有效的比对；各部门相关费用已经花了多少钱，费用审批人员也无法及时了解，因此，付款审批、报销审批等环节都无法和预算有效地结合起来，以及时确定业务部门的付款能否发生。公司的预算控制只能通过事后的分析考核进行，导致预算控制滞后。 预算分析滞后、粗放 在手工预算体系下，公司预算分析工作的效率非常低下。为了将预算数和实际数据进行有效的对比，分析人员需要手工从财务、销售、采购、库存等系统中提取、汇总出实际数据。财务人员将绝大部分时间花在了手工取数、核对数据上了，一般需要花费2周的时间才能做一个简单的、粗口径的预算分析。而且，这种人为的、复杂琐碎的取数过程也不可避免地会出现一些错误，导致实际数据的准确性难以保证。粗放、滞后的预算分析难以满足公司领导层决策的要求，预算管理的效果也将大打折扣。 预算难以进行动态调整 在手工预算体系下，年度预算编制完成后，在实际执行的过程中，由于市场的快速变化，公司年初制定的预算将会变得与实际相差比较大。公司希望对预算能够进行动态调整，但工作量太大，无奈只能使用一个相对固定的预算。随着公司面临的市场竞争日趋激烈，固定预算体系的弊端能否克服已成为公司预算能否发挥作用的重要因素。 为了解决以上问题，提高预算管理效率，公司从2004年底开始与诺亚舟咨询合作，通过实施Hyperion Pillar预算软件，改善和提升企业全面预算管理。 预算体系的梳理及软件的实施 绝不能把实施预算软件仅仅理解为一个简单的信息化项目。梳理和完善现有的预算体系是软件成功实施的前提。 诺亚舟咨询由预算咨询顾问和软件工程师组成的项目小组进驻烟台万华之后，对烟台万华的业务模式进行了深入调查，对公司现有的预算管理体系进行了深入细致的梳理。梳理后的总预算体系如下图1所示。
烟台万华相关预算体系的梳理思路及实施情况如下： 一、从产品、行业、客户、渠道、销售员、地区等多个角度编制销售预算 销售预算是公司预算的龙头。销售预算的准确性对公司整体预算准确性的影响非常大，历来受到每一个企业的重视。烟台万华在系统实施前的销售预算仅从产品一个角度编制，相对粗放。由于该公司产品应用行业非常广泛，包括制鞋、保温、冰箱冰柜、氨纶、车用聚氨酯等二十多个细分行业，每一个行业的增长对万华的收入贡献都是不一样的。在公司的经营策略上，也会对一些重点行业予以特别关注，特别是在目前产品供不应求的情况下，公司需要保证重点行业的产品供应，因此年度销售预算需要从行业角度对公司的销售结构进行规划。同理，从产品、客户、地区、销售员等角度对销售收入进行细分有利于促使销售部门从不同角度对销售工作进行规划，也有利于公司决策层从不同角度进一步了解公司的销售工作，为公司人、财、物资源的优化配置提供依据。
