随着能源、原材料等生产要素费用价格的持续攀升，廉价资源的时代已经终结，商业竞争的白热化使企业进入高成本时代。以关注历史成本、资金供应、数据导向为基本特征的传统的企业财务管理模式已呈现出很大的局限性，财务管理必须全方位且高定位地融入企业再生产全过程。笔者认为，只有在企业战略管理、价值链管理及其他相关管理子系统中正确把握并运用七种竞争武器，才能在高成本时代的商业竞争中把握先机、决胜帷幄。 第一种武器：控制产业链上的关键控制点 分布在产业链不同区位的企业，其平均收益率、投资回报率、净资产收益率存在着明显差异。麦肯锡公司近期的相关研究也表明，企业成功并不完全归功于执行力，在产业链中的恰当定位才是确保企业良好业绩的关键因素。因此，财务管理应从企业战略的高度，从以下方面提升企业的产业位势。 一是瓶颈控制。产业链上不同区位企业的增值能力和竞争力之所以不同，主要是因为产业链上客观存在着瓶颈部位，也就是关键控制点，一些优势企业通过瓶颈控制增强了对上下游企业的议价能力，进而形成了产业优势甚至取得了垄断地位。例如，石油、煤炭和铁矿石等战略性原材料行业就是因为在产业链中居于战略性瓶颈位置，掌控了产业的关键控制点，因而对下游制造业和交通运输业形成了控制和垄断。 二是技术壁垒。产业链上的瓶颈部位可以是原材料，但更多的是科技或工艺创新点。如，我国盛产硅矿资源，但目前出口的都是原材料或简单制成品，价格较低，而国内太阳能光伏产业用的多晶硅，却是国外购入我国的原料后，凭借其垄断技术制成成品后以百倍的价格返销我国，显然多晶硅的制造技术已成为我国太阳能光伏产业的产业瓶颈。 三是商业模式的改良。随着市场竞争的越演越烈，传统的生产，销售模式已发展为以便利+连锁+网络服务为基本特征的新的商业模式，企业提供的产品、服务与适宜的商业模式的有机组合，使很多原本产业位势并不占优的企业也显著增强了竞争力。如，山东六和饲料公司通过对加工点辐射半径的合理布局，建立了面向农户的全过程微利经营的服务方案，这种运作模式的改良形成了饲料产业的控制瓶颈。 因此，财务管理应配合企业发展战略，研究产业发展动态，在项目投资、科技攻关、战略重组等关键业务上，着力开发利用和培育资源、强化技术能力等方面的优势，尽量抓住或靠近产业链上的关键控制点，增强企业对上下游合作伙伴的话语权、谈判力和产业位势，在谋求产业控制力中构筑竞争优势。 第二种武器：把握价值链上的最大增值点 企业价值链管理的精髓就是追求价值增值。为了谋求竞争优势，企业必须高度关注价值链管理，既要研究企业内部各业务单元之间的价值链，从技术创新和成本的极限挤压中获取即期收益，又要研究行业价值链联盟中的全部生产要素，从产业整合中寻找新的商业机会和增值空间。不管是纵向位移寻求新的利润空间，还是横向扩大规模来实施成本领先，关键都是要发现并抓住公司价值链中的最大增值点，并有效消除损毁点。 1.企业流程的功能与成本分析彰显价值增长点。从价值链视角看，财务管理就是对企业研发、原料采购等对产品起辅助作用的各种管理活动进行全方位的功能与成本分析，进而发现企业创造或损毁价值的业务过程。对创造价值的业务，可以选择优化核心业务流程、兼并收购或者通过外部融资等手段进行扩张，集中力量扩大、强化、固化这种优势，打造公司价值链中的最大增值点；对那些本公司不擅长、增值少、不增值、甚至处于损毁价值的业务，要通过清算、出售、暂时持有、舍弃或业务外包等来逐步消除，以提高总资产回报率，使企业价值增值空间最大化。 2.依靠技术创新拓展价值空间。企业技术创新主要应关注两方面内容，一是技术创新的技术性，技术上确有突破，科技含量高，质量好；二是技术创新的市场性，确有市场需要，能增大企业效益。核心技术创新性和市场性的有机统一，才能有效地提升企业在价值链上的增值优势。 3.产业整合扩大增值点。企业在战略联盟的基础上，通过共享研发、管理、营销网络等资源，可以使分散的企业资源和价值活动得到共享、互补、整合和延伸，从而降低交易成本，获得规模效应。战略联盟可以使企业间形成新的、更强的协同优势，从而促进各经济体价值的最大化。另外，慎重地进行并购运作，通过对上下游企业纵向整合和对横向企业群的购并，扩大市场空间，增强对产品定价的话语权，也可以形成较大的价值增值能力。 4.供应链管理扩大增值点。通过改善上、下游供应链关系，整合和优化企业生产经营中信息流、物流、资金流等整个作业流程，可以获得企业供应链整体价值增值的竞争优势。如，丰田、戴尔、沃尔玛、克莱斯勒等企业都是通过供应链延伸管理取得了巨大成功。克莱斯勒公司在设计新型汽车生产线时，将至少70％的零部件外包给供应商，并邀请重要的供应商参与企业的研发，使新产品开发周期由原来的5～6年减少到39个月。企业间的合作增强了这些大企业的成本优势，达到了价值分享的目的。 第三种武器：弥补管理机制中的重要薄弱点
