在企业里，物流部门大多未能摆正位置，与销售部门掐架成了其主要工作内容。其实改进的方法未必有多么先进，关键还要看物流部考虑问题时能否摒弃部门之见，为达到系统整体最优而努力。 旭日公司是华中地区最大的化工产品销售商，产品销售占整个市场40％以上。其90％的货源在东北地区，旭日公司以先款后货从生产厂家购货，依靠铁路运货到华中地区的租赁仓库，然后再以现款现货销售给各下级分销商。旭日公司物流部负责发货、铁路运输、仓储管理、物流配送全过程。 企业里，物流部和销售部往往壁垒分明，各自为政，旭日公司也是如此。表面上两个部门分工明确，实际上部门之间不通声息，目标设置时也偏离实际，工作中以各自部门利益为大，互相掣肘，加上沟通缺失，造成企业内耗增加、系统成本上升、效率下降，影响企业总体目标的达成。 有鉴于此，新上任的旭日公司物流部经理打算全面了解销售工作的需要，重新明确物流部门的“服务”功能，畅通部门间沟通。 库存报表要能反映“将来”的库存 业务员谈买卖之前往往都要看看仓库里有没有货，他们依据的是物流部向销售部提供的库存报表（如表1蓝色部分）。但销售部门根据这份报表拟订销售计划，却经常出现如下情况： 表1：2005年8月16日 规格 月初 本日 累计 本日 累计 库存 在途 预计到达 型号 库存 入库 入库 出库 出库 数量 日期及数量 产品A 4020801575 456018日40/21日20 产品B 18060 24072 1882372028日20 1.产品A库存不高，客户本想一次性大量购买该产品，但销售人员只能遗憾地告诉他：对不起，我们库存不足。客户只得转而购买竞品。谁知2天之后，产品A又到货了。而此时客户已经购买了竞品，白白丧失了销售机会。 2.产品B库存相对较高，于是销售人员放量销售。谁知产品B接连10多天都没有新货到达，造成断货。 物流部虽然已经提醒了销售人员注意到货情况，但大多数公司和旭日公司一样，商品品类繁多。旭日公司在华中地区有10多个仓库，每个仓库品种多达50多个，每天靠人工关注每个仓库里的每个品种效率低下又不现实。 因此，为了全面反映商品的在库信息以及到货情况，旭日公司物流部对库存报表进行了改进，增加了表1黄色部分内容。 增加的内容显示：产品A在18日左右要到40单位，21日左右要到20单位，而产品B要到28日才能到达20单位。销售部有了这样的库存报表，不但对当前的库存一清二楚，而且对“将来”的库存也了如指掌，据此做出的销售计划自然要科学合理得多。 旭日公司的改进在于：物流部把库存关注范围从传统的仓库延伸到了运输上。 物流成本控制要考虑销售战略 如果问物流部门考虑问题的主要因素是什么？大半物流人都会说：成本。不能说这个回答是错的，但我们应该摒弃小成本意识。 旭日公司在A地和B地均有自己租赁的仓库，A、B两地的距离为700公里， 中间有一个C地，距A地356公里。销售部打算在C地建库，征求物流部的意见。 通过收集资料，物流部得到以下数据，如表2（涉及商业信息，数字经同比例修改）。 表2：物流部收集到的信息 项目A地 B地 C地 平均仓储费用(元/单位) 610 10 A、B两地距C地距离(公里) 356 344 0 由东北直接发货到A、B、C的运费(元/单位) 580 578 618 A、B、C到C地运费(元/单位) 120 100 0 C地预计月销量(单位) 200 纯粹从物流成本的角度来看，若货物由东北到A、B两地，再到C地， 其配送成本分别为：706元／单位（每单位580＋120元运费＋6元仓储费）和688元／单位（每单位578＋100元运费＋10元仓储费）；而C地建库后货物由东北直接送达，配送成本为628元／单位（每单位618元运费＋10元仓储费）。 表面上看，C地建库后配送成本降低至少60元／单位，按照预计销量，每月节省60×200＝12000元。实际上，C地建库的成本高昂，包括： 1.为了保持C地充足的货源供应，公司现有库存水平需提高400单位，其中300单位在库、100单位在途，意味着公司约500万资金将被占用； 2.C地建库将新增租赁成本，设备成本，同时降低了公司A、B 两个配送地的规模效应； 3.新增人员工资等投入，同时，人员新增将加大管理的难度。 以上种种耗费，都不是每月节省的区区12000元可比拟的。对比之下， 在目前的销售水平下，旭日公司设立C库是不经济的！货物存放在A地或B地，都能满足C地的供货需求，合适建库时机应该在C地销售量达到一个更大规模以后，而不是现在。 那么是否物流部可以就此断定在C地不适宜建库呢？不然， 物流部还必须回答以下问题： 1.为何竞争对手在比我们销量小的情况下也要在C地建库？ 2.如果我们也在C地建库，市场增量能达到多少——而不是现在预计的200单位——才能平衡物流成本的增加？
