过程可重复 标准可测定 关键客户管理 信息技术支持 TNT集团是荷兰最大的私营企业，世界第二大物流供应商。2004年，该集团销售额为126亿多欧元，实现净利润6.67亿欧元。笔者于2005年年底到TNT总部及其6个物流作业点进行了为期8天的探访，试图在这短暂的时间内，探寻TNT集团何以做大做强的答案。 自我定位“网络创新者” 意大利汽车商菲亚特于1993年将汽车进厂物流交给TNT管理，TNT对其在欧洲的仓库网点进行优化，将其原有的27个仓库缩减为9个仓库。 菲亚特的物流成本由此下降了30％，货品的可获得性超过95％，并且有了更高的补货速度，库存周转量由周库存变成了日库存。 英国的罗尔斯·罗伊斯公司进厂供应链的可视性得以迅速提高，物流成本快速下降，也正是应用了TNT电子清单技术的结果。 TNT给自己的定位是“网络创新者”。TNT的物流服务包括采购与进厂、制造过程、出厂与配送和维修服务等，涵盖了整个供应链。它一直努力在降低成本、提高效率和向客户提供高价值服务方面区别于一般第三方物流服务商。在高效和成本优势方面，TNT的做法是通过规模化和基于物流网络来实现， 具体操作中是通过最佳方法的复制（把某一行业或地区的成功经验向其他行业和地区推广）、专注重点行业（汽车、零部件、轮胎、电子产品、快速消费品、印刷品和出版物等6 个领域）和共享网络等方法达成。如何向客户提供高价值的服务，TNT重点从深度行业知识、关键客户管理、居领导地位的物流信息技术、全球综合方案几方面入手。 TNT物流部的负责人认为，在供应链管理中信息管理是关键，它使得在供应链上彼此建立信任的关系成为可能。信息传递让供应过程更加透明，供应链下游随时可以掌握物品将在什么时间到达，从而实现即时生产、零库存。信息技术促使过程和作业改进更为方便，可以基于数字的管理，实行针对承诺、针对预期的改进。另外，信息技术使得沿着供应链进行职能集合成为可能，包括保持供应链的持续性、创建操作者和用户网络的能力、实现物流和资金流的整合。 TNT对物流有着自己的定义，即强调过程可重复、标准可测定、关键客户管理和强大的信息技术支持。 在交通密集处“筑巢” TNT快件欧洲陆运中心地理上位于欧洲中心，毗邻高速公路，这种中心是有战略意义的物流节点。该中心与其他11个陆运分中心共同构成覆盖欧洲33个国家的陆运网络。 此陆运中心每周处理快件票数在10万至20万件之间，其中65％的快件可以实现自动分拣，而另外的35％则由于体积过大或者重量过大或过小的原因需要人工分拣。在这里，送货的司机不能直接将车开到仓库门前，而是由安全人员检查后交给中心的司机将车开到仓库，送货司机被安排到休息室休息，卸货后或者重新装货后再由中心的司机将车交给送货司机驾驶。先进的HMS系统在中心被广泛使用， 它对进出的货物单元、分拣系统、进出车辆、装货区、卸货区、仓库门禁系统进行统一管理。中心的操作车间、办公大楼和分拣系统均采用模块化设计，以适应因业务发展而产生的扩容需要。TNT还与海关签署协议，要求当地海关实行每周6日、每日24小时的工作制度，并应TNT的要求可到指定的地点进行征验放工作。 TNT快件空运中心设在比利时的列日机场，其地理位置十分优越，位于阿姆斯特丹—法兰克福—巴黎金三角300公里范围内，是欧洲目前最大、 最先进的专用货物空运中心。周围公路网络发达，有充足的扩建空间，没有夜间飞行限制。TNT 借助此中心，可4小时内抵达欧洲66％的市场。 TNT在区域内布置运输网络时，采用HUB（分拨中心）连接物流业务，其快件大多采用一个24小时运作的由转运中心组织的区域网络，也就是TNT 据业务的实际情况在中心地区设立航空转运中心或分拨中心。来自各地的快件，按所到地区分拨，当晚被送到分拨中心，第二日，由最早的航班送往目的地。这种方式减少了中间环节，快件流向清楚简单。除了使用自己拥有的39架飞机之外，TNT 还向多家第三方航空公司外包飞机。在欧洲之外的长线网络，TNT主要是与其他的航空公司进行合作。 来自TNT的启示 短暂的8天，给笔者带来了诸多的思考与启示。也许在这并不太全面的思考与启示中，能给我们不太强大的物流企业和有关的管理部门一些有益的借鉴。 ——不断创新。TNT有一种“带资服务”，比如它为了得到一个关键客户的物流订单，就会专门为这家客户“量身订做”一座现代化的物流中心，物流中心的成本向客户公开。如果物流成本低于客户的成本要求，TNT便可得到相应的回报。此外，TNT并不排斥与对手的合作，TNT在美洲市场上陆运能力较差，而UPS公司在欧洲市场的空运能力较弱，两者积极开展合作，双方分享利润实现共赢。 ——慎重选址。TNT的每一个物流配送中心的设置及物流线路的选择，都充分地考虑各种交通方式的最大化结合与利用，以达到最优效益。同时，还积极保护其周围的生态环境。
