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贡献之二——管理上的增益 对大型企业集团来说，集中化管理模式更有利于总公司从宏观上控制、协调，实现规模效益。中国铝业正是通过集中管理的协同增效作用，围绕氧化铝和原铝两大业务板块，在科研开发、投资决策、生产及营销体系，以财务集中管理为核心进行一体化整合，实施成本削减计划和预算管理，实现了成本节约和利润提升。 对整个公司研发项目的集中管理，使公司总部能够得以实施预算控制，科研技术管理资源得到整合，先进技术资源在公司内能够实现共享；公司总部项目的预算编制集中化，避免了研发项目的重复投入，减少了预算支出。从表一可以看出，研发开支从实施集中管理前的2000年3.095亿元下降至2001年的1.44亿元，下降幅度为53.5％，之后保持平稳，使资金集中在重要项目的研究开发及推广应用上。集中进行主要的投资决策，加强了财务约束，并通过资金的最佳配置和业绩激励计划的实施，进一步提高了资本回报率，总资产报酬率和净资产收益率不断提高，分别由2001年的0.06、0.11提高到2005年的0.13、0.21。 集中采购、统一销售的采购和营销管理模式，实现了公司的销售和市场营销活动的一体化整合。通过对现有地区性分支机构整合，建立了全国统一分销系统，消除了公司内部各厂对于客户的竞争；高度集中的原料采购和供应链管理，使管理精简优化，消除了公司内部对于采购的竞争，增强了议价能力，获得了大量采购的折扣优势，也使得公司可以利用作为一家一体化大型稳定电力用户的地位，与负责电力定价的国家和省级政府机构进行洽商，积极寻求降低或保持电力成本。中铝的集中采购量覆盖了公司约70％左右的原材料。依托相关企业建立的多个物料配送中心，有效降低了采购成本和营销费用，减少了公司投入的营运资本。 对生产体系集中管理，通过生产能力扩展和技术升级削减成本，使得中铝实现了更大的规模效益，降低了单位生产成本。氧化铝生产成本包含原料(主要为铝土矿)成本、燃料和能源成本、劳动力成本、生产费用(包含设备维护和维修)及折旧费用，其中原料成本约占氧化铝生产成本的29％(20％～21％是铝土矿石成本)、燃料能源成本约占35％(主要是煤、重油、天然气)、人工成本约占15％～16％，维修成本约占9％、折旧约占12％。原铝生产成本包含原料(主要为氧化铝)成本、燃料和能源(主要为电力)成本、劳动力成本、生产费用(包含设备维护和维修)及折旧费用，其中氧化铝成本和电力成本各占公司原铝生产单位成本的1/3，其他成本和费用约占1/3。中铝通过降低氧化铝和原铝生产的原料消耗、降低氧化铝厂的燃料消耗和电解铝厂的电力消耗及改善公司设备的可靠性降低维护开支，提高运营效率。在第一个“三年降本计划”完成以后，中铝又从2004年开始执行第二个“三年降本计划”。成本削减计划重点放在降低物耗、能耗、库存及管理费用上，实行全面预算管理制度，完善预算监控、保障和考评，并根据职能定位加强绩效管理，严格控制费用的支出。截至2005年底，中铝氧化铝每吨综合能耗从2001年的1180公斤标准煤降低到了980公斤标准煤，降幅达到16.9％；电解铝生产的综合能耗比2001年降低了308度，当年节约用电4.28亿度；铝材生产综合能耗降低幅度达28.96％。在重油、焦炭、石灰石的使用方面，同比都有大幅度降低。5年来，中国铝业通过生产环节的节能降耗累计降低生产成本33亿元。在产品销售量、销售收入、存货和流动资产增长的同时，中铝利用各种财务集中管理的手段，维持了稳中有升的销售净利率和毛利率，实现了成本削减的目标。表二列示了近几年的成本情况。我们可以看到：重组整合前后的2001年、2002年氧化铝单位成本分别比2000年下降9.6％、14.04％，原铝成本分别下降10.6％、10.31％；2003年到2005年在原燃材料和电力等能源价格上涨的情况下，原铝和氧化铝单位生产成本有所增高，但财务集中管理抵消了部分上涨影响，有效地控制住了氧化铝和原铝单位成本的上升。 表一中铝近几年的主要收支指标 2000年 2001年 2002年 2003年 2004年 2005年 研发支出(亿元) 3.10 1.44 1.32 1.73 1.32 1.13
