正大制药集团近十年来，在国内投资控股10家原国有制药企业，通过施行正大的管理模式，这些企业都取得了快速发展。2004年其销售总额在国内制药业排名第十八位，利润总额排名为第三位。正大制药集团所取得的成就与其产业的选择、市场机会的把握有关，但更为重要的是其独到的控制和管理模式。 一、正大制药集团对控股企业的财务管理模式 (一)董事会的经营控制。 公司在每年的年初和年末召开董事会。年末董事会讨论公司来年的经营思路、项目计划、财务预算及新产品研发等；年初董事会确定分红方案，讨论和修正公司的经营思路等。董事会对企业的控制主要有两个方面。 1．授权管理制度。通过制定《核决权限表》，建立了分级授权，相互制衡的管理体制。《核决权限表》将公司所有部门的各项业务，按重要程度，影响范围和时间、涉及金额大小，对董事会、总经理、部门经理、一般工作人员等分别逐级授予一定权限。每项业务的办理都经过经办人提请、审查人审核、批准人批准三道程序，各自在其权限范围内行使职权，特别是对经理层的权力范围进行了约束，超越自己权限的业务无权审批，必须向更高一层的领导请求批准。《核决权限表》经由董事会批准后执行。 2．预算管理制度。公司每年10月开始下年度预算编制工作，董事会提出公司年度经营目标，财务部门根据经营目标编制总预算草案，下达各相关部门，各部门编制部门预算报财务部，由财务部汇总、调整、审核，约1个月完成，经总经理提请董事会批准后执行。公司预算一经批准，公司所有人员都必须严格执行，公司预算范围内的业务事项，按《核决权限表》的规定执行。如果超预算在20万元以内的，可由总经理决定，20万元以上的要报公司董事会，经董事会通过，或经董事长和董事签署方可变更执行，年度累计不得超过60万元。预算外事项，在总经理权限范围内的由总经理决定，超出总经理权限的由董事会决定。 (二)向控股企业委派财务总监。 财务总监由集团总部任免，薪酬由总部确定，在任职公司列支。定期向集团汇报工作，业务上接受集团财务主管的领导，行政上接受任职企业总经理领导。财务总监直接向董事会报告工作，对董事会负责，参加董事会和企业的各类经营会议。其主要职责是贯彻落实集团和公司董事会的财会政策；真实客观地反映公司的经营过程和结果；为公司各部门提供管理信息；全面参与并监控公司的各项经营管理活动；领导监督财务经理的工作，终极签批公司的各项资金和费用的支出。 集团对财务总监的考核实行结果考核与过程考核相结合，60％部分与所任职企业的经营业绩挂钩，董事会将企业业绩完成情况分为A、B、C、D、E五个等级，C为及格点。40％考核财务总监的工作过程，主要有四项内容：财务管理工作尽责情况占50分；其他业务部门对财务的满意度占15分；内部控制制度建立健全及执行情况占20分；职业道德评价占20分。其年薪由基薪加奖励两部分组成，奖励又分两块：一是享受企业副总经理按业绩领取的奖金，二是为集团总部的年终红包。 (三)执行董事的辅导制度。 执行董事一般由投资控股之前作为合作项目的项目负责人出任，其对公司的情况非常了解。执行董事每1～2个月来公司一次，对公司的经营管理进行辅导(监督)，参加公司的重要会议，讨论公司的重大事项，听取财务总监的汇报，和各部门人员沟通，了解掌握公司运行第一手情况和风险点。 (四)内部审计制度。 集团审计部对集团各控股企业的审计，分三个层面进行：一是核数审计。每年初对企业经审计年报财务数据进行核实，各公司的财务总监要将有关需要说明的财务事项如实向审计组汇报。审计结果作为董事会制定分红方案和对经营层进行考核的依据。对上市公司的审计，由世界四大会计师事务所之一的安永执行，此时内审一般和安永同时进场，联合进行，充分利用安永的审计结果。对非上市公司，当中介机构年度审计与内审数据上出现差异时，董事会以内审数据为准。二是对各控股企业管理审计。这既是对公司所有部门内控制度执行情况审计，不定期进行，同时也是检查经营层和财务总监行为的审计。对公司存在的问题以管理建议书的形式在征求执行董事意见的基础上，经公司副总经理以上人员会议讨论后，报集团董事长和总裁。公司对照确定后的建议书，逐条加以整改，财务总监负责监督落实。三是新投资项目的尽职调查。主要从法律和财务两层面进行。 二、对正大制药集团管理模式的探讨 1．规范的治理机构。公司董事会由股东各方代表组成，董事会不干预经理人员的日常工作，董事长不兼任总经理。董事会真正起到决策和监督的作用。总经理和财务总监都处于董事会的监控之下，这是总经理和财务总监能够相互制衡的前提条件。 2．按市场经济运行规律设计出真正分权、制衡、有效率的制度，实现科学治理。正大制药集团实行的“核决权限制度”体现了分权和制衡的特点，实现了遇事有人管、责任有人担和对岗不对人即用制度管人的管理精髓。董事会的主要精力放在政策制定和协调、检查、监督方面。
