信息技术的进步促使电子商务、网络经济快速发展，以及在经济全球化、竞争全球化背景下，以知识等无形资源为代表的新经济浪潮改变了过去相对稳定的环境，正在创造着崭新的世界和不断变革的未来。对于企业、产业、区域和国家，在越来越复杂的环境中、在越来越动态不确定的竞争条件下，是否还能依靠传统的竞争战略来指导新环境下的发展?新竞争环境下应采取什么样的竞争战略来增强适应和应变能力、增强抗冲击能力，以实现长期、稳定和持续发展?本文拟从商业生态系统角度，对上述两个问题进行探讨，并提出一个分析框架。 一、竞争环境：从静态到动态，从有限竞争到无限竞争 传统观点认为，实现发展的可持续性意味着在目标环境和可用资源既定的情况下，竞争主体(企业、区域或国家)为维持竞争优势而针对竞争对手的模仿、异化和替代等行动进行决策和实施一系列行动方案。竞争焦点是保持既有的竞争优势。问题是日趋动态与不确定的竞争环境下，既有竞争优势能否被长久保持下去?答案是否定的——激烈的竞争和动荡的环境很快会把所有的既有优势侵蚀殆尽。竞争状态正从静态转变为动态。动态竞争以高强度和高速度为特征，竞争主体围绕建立自己的竞争优势和削弱对手的竞争优势为焦点，对手间的竞争互动和战略互动成为制定竞争战略的决定性因素，任何单方的竞争优势都不能长期保持，竞争的有效性在于评估竞争对手反应和改变需求或竞争规则的能力。因此从动态竞争的角度看，竞争优势的核心是不断创造新优势。 另一方面，全球化不确定性环境正在把有限竞争转变为无限竞争(Carse and James，1987)。有限竞争有清晰的规则和界限、知道竞争者是谁、有明确的竞争范围，并且主要目标是获胜。无限竞争则没有时间限制、几乎没有规则和界限，活下去比曾经获胜过更重要。敏捷性、联盟和加速发展取代了稳定性、利己主义和缓慢进展。有限竞争与无限竞争的比较见表1。 表1有限竞争和无限竞争的比较 有限竞争 无限竞争 固定的规则 灵活的规则 设定边界边界不清晰 明确的收益 目标是在竞争中生存 竞争 更多合作 以时间为基础 不可预测和持续的 资源来源：Graham Winter(2003)：3 二、传统竞争战略的分析框架：基于静态、有限竞争——选择 传统竞争战略分析框架的研究多数基于SWOT模型。例如Penrose(1959)对公司资产的不同作用进行了说明，Andrews(1971)提出将公司面临机会的竞争力作为竞争优势的基础，Stevenson(1976)研究了战略规划过程的长处和缺点，Porter(1980)《竞争战略》中提出了战略管理文献中被引用最多的竞争战略五种力量分析模型及价值链模型，这为进行SWOT分析来确定进入、离开和继续哪种产业提供了理论基础，标志着通过分析外部威胁和机遇来发展竞争战略的兴起。SWOT分析模型的核心思想是：竞争主体将其独特的竞争力和适当的外部机会相匹配的能力将给予其竞争优势。 20世纪90年代后，以资源观(BRV)为基础的竞争战略兴起。例如Barney(1991，1996)为资源观竞争战略奠定了基础，Peteraf(1993)主张市场不均衡导致公司开发不同的资源，以获得竞争优势，Dierickx and Cool(1989)全面地对资源在企业间的异常分布进行了分析，Rumelt等(1994)讨论了企业间不同资源分布导致的结果等。资源观竞争战略主张：竞争主体由不同的资源组成，其资源的独特性决定竞争优势。这些独特的资源是耐久的、稀缺的、不易获得的、难模仿的，因而难以替代，难以从市场上购买获得，惟有经过长时间的累积。 Hammer and Champy(1993)则提出了流程再造的竞争战略框架。认为满足特定商业模型的内部最优资源和能力(包括组织结构和工作流程)却不一定能有效地支持另一个不同的商业模型。因此，累积的内部资源可能会变成累赘。因此竞争主体需要彻底改变内部基础设施来与新环境中的机会相匹配，这与SWOT分析框架一脉相承。 Hamel and Prahalad(1994)批评了竞争战略分析的文献过多地聚焦于当前的竞争力而不是将来的竞争力。提出通过“核心竞争力”的竞争战略分析框架，声称竞争主体必须学会建立核心竞争力，不是为了现在，而是为了将来。建议首先对将来想要达到什么位置确立一个广阔且大胆的前瞻，以此为指导，通过建立核心竞争力来塑造未来。此时，不应被动地试图避免威胁和利用机会，而应主动开发新的核心能力来收获将要创造的机会，这进一步发展了企业资源观。 SWOT分析框架与资源观理论的结合，构成了传统竞争战略的主流逻辑方法，即首先根据当前市场结构和对未来变动的预期来估计外部机遇和威胁，然后决定如何开发内部已有资源和能力来应对。并且，需要持续辨认资源缺口并通过投资来填补其资源与能力空白(分析框架示意图见图1)。
综上所述，传统竞争战略分析方法的共同基本假设前提是：公司的内部规划和有意识控制是竞争优势的来源，公司能够通过内部关键驱动力来获得成功。因此需要在公司内部建立战略性资产来支持能保持竞争优势的业务，如果不具备这样的战略性资产，则通过内外部资源补缺来建立(详见图1)。在外部效应较小的相对静态、有限的竞争环境下，企业能够进行“内部选择”，并且能估计不同选择的后果，通过选择来找到竞争中的“最佳”方案。但这些分析方法在动态和无限竞争为特征的环境里，由于信息的传输比以前更容易，成本也更低，市场中参与竞争的成员数量急剧增多，消费者的选择倾向由于信息的快速流动也动态地改变，外部效应越来越超过内部效应，竞争的焦点在强调加强内部竞争力的同时，我们必须关注外部效应及其形成机制，建立新的竞争战略分析框架来把握这种外部效应，才能应对动态、无限竞争的现实。
