盯住资源与瞄准市场 长期以来，海南立足资源优势，发展资源工业的意识相当强烈。这方面，我们有成功的经验，也有失败的教训。 以资源工业来说，椰树集团的椰树牌系列产品和海华轮胎有限公司的双钱牌系列产品是成功的，但其他同类厂家却纷纷停产，造成大量资产闲置，大批人员下岗。另外，以椰子汁为代表的椰树牌系列产品的成功，到底是得益于资源优势还是得益于油水分离研制成功的技术优势，这是很值得探讨的。双钱牌系列产品的成功，则主要得益于资产重组后合作方的技术优势、品牌优势和市场营销网络。因而，这两者的成功不能简单地认为是依靠资源优势。再者，海南有丰富的南药资源，但很多制药厂并不主要靠南药起家，海口制药厂的主要产品红宝胶囊、紫杉醇等是根据市场需求靠技术攻关解决，与南药资源毫无关系。所以，盯住资源，倾向于尽可能多地利用自然资源，以获取最大利润，容易忽视技术，忽视环境效益、生态效益、社会效益。瞄准市场则会重视技术，就能科学、合理、综合、高效地利用现有资源，同时开发富有自然资源来取代已近耗竭的稀有资源。瞄准市场，能自觉增加信息、知识、智力的投入，产业领域将进一步拓宽，产品技术含量、附加值会更高，市场竞争力会更强，地方经济效益会更好。 “抓大放小”与变弱为强 “抓好大的，放活小的”，是国有企业改革的一项重要举措。通过存量资产的流动和重组，对国有企业实施战略改组，目的是增强整个国有经济的活力。不管是“抓大”还是“放小”，都要结合国家的产业政策、发展战略、地区布局，以及企业的内部因素、负债比例、发展潜力、产品状况等情况综合考虑，着眼点不在“大小”，而在变弱为强，变死为活。 目前所说的企业大，是指企业的规模，即有形资产绝对值大，能产生“规模效益”。但是，随着“知识经济”时代的到来，企业竞争力和利润的第一决定因素不再是有形资产绝对值大，而是其科技含量高、管理人员知识创新能力强以及技术人员技术创新能力强。由于全球经济一体化所带来的高度信息化，企业“规模效益”的评价标准出现了新的变化。当然，企业规模是很重要的。既有相匹配的无形资产，又努力扩大规模，自然有利于增强企业的竞争力。如果不具备相应的无形资产，却盲目扩大企业规模，其后果必定不堪设想。东南亚金融危机，韩国受到巨大冲击，国内前30名大企业集团有7家破产，可见并非企业规模大效益就好，抵御风险的能力就强。相反，台湾地区大企业并不多，但在风云突变中却相对平稳。这似乎可以给我们这样的警示：在企业“大小”的问题上应当多些辩证法，少些形而上学。 “大”与“小”是动态的。从国外看，比尔·盖茨1975年创办微软公司时仅两个人和很有限的小资本，但技术优势所产生的乘数效应却使企业规模迅速扩大，财富滚动增加。相反，当年比微软公司大得多的王安公司，由于市场定位和智力资本稍逊一筹，终因船大不好调头而宣告破产。从国内看，这样的事例更是多不胜举。所以，不管是“抓大”还是“放小”，都应权衡利弊，瞄准市场，既抓好有形资产，又抓好无形资产，不仅强调量的扩张，而且更注重质的提高。 政策选择与项目选择 政府履行职能，关键在于政策选择而不是项目选择。政府应通过制定和执行产业政策，加速产业组织的优化和产业结构的升级来优化资源配置；通过制定和完善市场规划，保护平等竞争，促进生产发展。而项目选择则应交给企业、市场和社会中介组织。 国外成功的经验证明，政策选择得当，好的项目才能实现；政策选择失当，好的项目也会遭到挫折。在政策选择与项目选择方面，海南既尝过甜头，也尝过苦头，经验和教训都是非常深刻的。建省以前，由于政策选择失当，饮料、橡胶、电子等一大批项目盲目上马，不但投资结构雷同，而且行业分布密集，结果造成资源严重浪费，厂家毫无效益，资产大量闲置。建省初期和经济发展高潮中，在超常规发展的狂热情绪的驱使下，忽视了热带海岛的区位功能，忽视了最大经济特区的政策定位，忽视了政府战略选择的基本功能，急不可待地上项目，结果是一枝独秀的房地产热骤然降温之后，前期的原始积累大量沉淀而难以盘活。宏观调控之后，比较注意政府行为和市场导向的相互作用，比较注意海岛区域经济的实际，采取了加快发展热带农业、海洋产业、海岛旅游、海洋油气资源等优势产业的政策。由于选择得当，经济列车开始朝着预期目标疾驰，反季节瓜菜开始在内地“抢滩”，“耕海牧渔”开始显示出“蓝色国土”的富丽；海洋油气资源的开发描绘了新兴工业的美好前景，海岛旅游也呈现出欣欣向荣的景象。实践证明，科学制定并认真贯彻执行产业政策，促进产业组织、产业结构、资源配置不断优化，是政府加强宏观调控的明智选择。 主体地位与主导地位 主体地位是指该产业在增加值上所占的比重具有绝对优势，但它的影响作用不能决定经济发展方向；主导地位所强调的不是增加值比重的大小，而是突出产业发展能否决定整个地区经济发展方向。主体产业和主导产业配置状态的变动，对经济增长起着决定性的影响。处理好主体地位与主导地位的关系，对促进地区经济发展举足轻重。
