终身雇佣制度、年功序列制和企业内工会是日本企业极富有本土特色的劳动用工制度，被认为是日本经济成功的“三大神器”，其中终身雇佣制度是其基本制度，其余是它的派生制度。所谓终身雇佣制是指从各类学校毕业的求职者，一经企业正式录用直到退休始终在同一家企业供职。 在日本，终身雇佣制度使得企业经营者和劳动者形成长期稳定的关系，导致双方行为的长期化，这也使得企业在激烈的市场竞争中优化了企业的生存条件。 日本大企业人才蓄积制度使得人容易与企业相处。企业的发展取决于人才，而人才的培养、开发又需要企业进行长期积累。终身雇佣制和年功序列制对企业人才的蓄积起着重要的作用。在终身雇佣制下，雇员起点高，一般是各大专院校的优秀毕业生，这为人才开发与管理奠定了良好的基础。第一，从时间上看，人才的成长具有连贯性和长期性。企业的“工作阶梯”、“内部晋升制度”等是一套与人才成长的连贯性和长期性相适应的制度体系，这从制度上使人才蓄积有了保障。第二，从技能和能力的培养上看，人才的成长要经受企业生产经营各个环节的锻炼。日本企业普遍实行内部“岗位轮换制”，让员工在企业内的各个部门之间轮换工作岗位，广泛积累在各部门工作的经验，使其成为全面型的“通才”。这是雇员不同技能和管理能力的全方位的蓄积。第三，日本企业的人力资源开发讲究的是发挥人力资源的整体优势，技能、能力的提高不只是局限于精英，而是造就一支高素质的员工队伍。 日本大企业的劳资关系和企业内工会也使得劳资双方信息的获得十分容易。日本企业的劳资关系包含了劳资协同工作关系和劳资对立关系。企业经营者必须谋求劳资协同工作关系和化解劳资对立关系。由于日本企业的经营者是按阶层组成的，而且工会是企业内的工会，工会干部在经营层中占多数，使得劳资双方容易沟通，彼此之间都比较了解，这种信息的对称性使得劳资对立关系得到缓和、调整，且将对立关系转化为合作关系。 工资的刚性特点在经济不景气时制约了企业解雇行为。日本企业雇员的工资具有刚性的特点，也就是说企业终身雇员的工资不随经济的变化而剧烈变化。当经济不景气时，企业首先是解雇非终身雇佣人员，其次是向下属或分包企业委派人员，再次是企业减少工时，或者半停产，或者使用资本成本代替劳动力，或者减少高层经营者和雇员的工资。总之，企业经营者想方设法保留终身雇员。 由于客观条件的影响，日本的主导产业是大企业，大多是高速成长、外延扩张、规模扩大、出口导向企业。纵观日本经济发展，基本经历了如下几个时期：战后经济全面恢复和对旧产业结构调整时期——高速增长时期——低速增长时期。在高速增长时期，日本产业结构和贸易结构都发生了深刻变化。这个时期的目标是促进产业结构高级化，实现经济的高速增长。经济的高速增长，一方面得益于日本的“吸收型”技术革新战略及其政策措施；另一方面得益于日本企业特有的“二重结构”，其含义是：少数大企业和大企业形成的巨型企业集团，以其先进的生产设备、技术水平、管理水平，控制了经济发展的方向、速度和规模；与此同时，还存在着大量的中小型企业，他们主要通过承包加工形式对大企业起着重要的支持和配合作用。贸易自由化、资本自由化也使得日本连续不断地出现大型企业合并，形成更大的企业集团。如1964年日产汽车公司与王子汽车公司合并，成立日产汽车公司等。日本在经济起飞和高速发展时期，就已确定其主导产业是大型企业，规模巨大。在低速增长时期，日本又是以技术进步为动力，不断改进产业结构，使其产业朝着技术密集化、知识密集化方向发展。正是技术的进步和发展导致了大企业体制的出现，规模效益的追求导致了大企业体制不可动摇的地位。应注意的是，主导产业趋于成熟，扩张的可能性小，转化难度大，影响了产业的发展。 日本的终身雇佣制对我国的企业也有启示。 日本的终身雇佣制与欧美的“自由雇佣制度”有着本质的不同，“自由雇佣制度”强调的是个人在完善的、且容量和储量都巨大的外部劳动力市场上自由流动，行为的基础是契约；而终身雇佣制度强调的是个人长期服务于固定企业，行为的基础是信任，长期稳定的关系。由于我国外部劳动力市场不够完善，以及其他种种原因，企业与个人还不能完全自由地进行选择。因此，强调劳动者和企业之间建立稳定和信任的关系就显得十分必要。 从目前情况来看，企业用人来源不外乎两条途径：一是从外部劳动力市场去选人；一是企业从各类学校招毕业生，自己培养人才。前者需要健全的外部劳动力市场，才能实现科学配置劳动力资源。后者倒不失为我国企业行之有效的方法。企业从外部劳动力市场找人，尤其是招高素质的人员，存在着较大困难。因我国劳动力市场还处于培育阶段，不发达的劳动力市场制约着企业从外部获取人才，加之企业普遍缺乏科学鉴定人才的有效手段，这样就容易造成企业对录用人员的信息不对称，用人企业所要承担的风险相对较大，这包括所招人员使用不合乎要求带来的损失，解雇的困难，解雇之后空缺的损失，重置的费用等。由此可见，企业与其在外面花大功夫寻找人员，还不如自己培养人员。年轻的员工有着良好的专业知识和文化基础，可塑性强，是一批可开发的优质资源。因人力资源的开发具有蓄积性和后发性，长期固定使用一批员工，使得企业能有计划、有步骤地投入教育资本，开发和提高员工的质量。 另外，从日本企业经营者行为长期化的特点可以看出，激励企业经营者行为长期化，一般有两大类因素：一是利用财务指标激励行为，包括合理的薪资报酬、津贴、退休金计划等。二是利用非财务指标激励行为，如工作的成就感、自豪感、较高的社会地位、强烈的责任感等。我们知道，需求产生动机，动机驱动行为，即动机是行为的直接动力。一般而言，除了物质需求能产生行为动机外，精神需求也能产生行为驱动力。企业经营者经营企业不光是为了物质回报，还想通过经营企业得到社会的尊重，得到社会的高度评价，通过经营企业体现其自身的价值。从日本企业的情况看，社会的尊重、崇高的地位、强烈的责任感也是一股动力源泉，驱动着企业经营者行为长期化。我国企业在很长一段时间内，也是十分强调精神激励的作用，而且在管理实践中积累了许多有价值的经验。只是由于传统体制的局限，过于强调精神激励的作用，而忽视物质激励，反而没能体现其驱动力量。
