公司“领导体制”是我国在企业制度改革中对内部组织结构的一种提法，它涵盖的内容较公司的“法人治理结构”更为广泛。公司“法人治理结构”主要包括股东会、董事会、经理经营班子和监事会，而公司“领导体制”则还包括企业党组织和工会。改革公司内部的领导体制，尤其是改革国有控股公司内部的领导体制的是十分重要而敏感的问题，因为它不仅涉及经济体制改革的领域，而且还涉及政治体制改革的领域；不仅关系到公司领导班子成员能否团结、协调、效率的工作，而且还关系到企业当前与今后的成败。可是，目前大多数国有企业改组的公司，虽然明晰了产权关系，具备了“公司”的外壳，但在内部领导体制和经营机制方面仍然沿袭原国营企业的管理办法，严重阻碍了企业的发展。深圳市在企业领导体制改革方面进行了大胆尝试，本文试图结合深圳的实践，探讨国有控股公司领导体制改革的途径，为进一步深化国有企业改革提供思路。 一、强化董事会的决策功能，进一步完善董事的结构 目前，公司董事会成员的构成存在四个问题：一是绝大多数的董事会除了股东董事以外，基本没有非股东董事（国外称作“独立董事”）。股东董事有一定的局限性：他受股东方的委派，在企业中容易只代表本股东的利益，而不顾及企业的利益。当本股东与企业的利益或本股东与其他股东的利益发生矛盾的时候，他必将站在本股东的立场上（否则他将被撤换），从而影响企业的决策和发展，这种现象早已屡见不鲜。二是企业经营班子的成员大部分进了董事会，所以开董事会、开经营班子会、开党委会差不多都是这么一班人，这不利于决策的广开思路，也不利于对决策的监督。三是选择董事的标准，不是看其决策能力的大小，而是看他对股东方的忠于程度。四是在一些公司中，决策失误并不需要承担任何责任，因此董事的位置稳如泰山，不存在竞争危机，也没有提高自身素质的压力。目前“董事不懂，监事不监”的现象依然存在，如果“董事”的素质不高，又怎么能搞好企业的重大决策？ 要使董事会真正成为公司的决策中心，必须对董事会成员的构成进行调整。第一，董事会不仅有股东董事，也应当有非股东董事，即聘请社会上知名的经济法律专家、退休的银行家及富有经验的大公司的高级经营管理者参加。因为今后任何企业的经营都不可能是单一的，而是多元化的，只有这样才能经得住市场风险的考验。但多元化的经营仅靠个别人的智慧是不够的，必须借助于专家的力量。外聘董事不代表任何一方股东的利益，他能独立公正地从企业全局的利益出发进行决策。外聘董事多是专家，能够提供更多的市场经验和外部信息。第二，对经营班子成员进入董事会的人数要作限定，保证董事会成员的多元构成，防止企业“内部人控制”的现象。经营班子的多数成员成为董事，容易使企业的权力过分向经理集中，经营者集团会凌驾于股东大会之上，破坏公司内部的权力制衡关系，难以监督约束。第三，董事要对决策失误造成的损失承担责任。在市场经济国家，因决策失误给企业造成重大经济损失的董事，一般要自动辞职，这说明该董事不具备企业决策的能力。我国的《公司法》对此也有规定：“董事应当对董事会的决议承担责任。董事会的决议违反法律、行政法规或者公司章程，致使公司遭受严重损失的，参与决策的董事对公司负赔偿责任。但经证明在表决时曾表明异议并记载于会议记录的，该董事可以免除责任”。权力与义务的对等，给董事会成员造成内在的竞争压力，并使董事们树立起职业责任感，以保证企业重大决策的成功。 二、以《公司法》为准则产生企业的高中层管理人员 公司的领导人不同于国家干部。干部一般是指国家公务员，企业的高中层管理人员则是专业人士，不应再套用国家干部称谓。多年来，我国实行的是党委领导下的经理负责制，由于“核心”和“中心”搞不清楚，党委书记和经理常常闹矛盾。国有企业改组为公司后，董事长与总经理的矛盾又突出起来，这种矛盾的出现，除了个人素质的原因外，企业领导人产生体制不合理是根本因素：第一，董事长与总经理都由同一部门任命；第二，董事长与总经理在行政上实行平级配备；第三，董事长与总经理在企业的地位不清，权责不明，两者都可以参与企业的决策，也都可以参与企业的经营管理。由于他们在政治地位、经济待遇和职责权限上平起平坐，所以当权利发生碰撞的时候，必然会产生冲突。为了避免矛盾的出现，有些企业采取了董事长、总经理“一肩挑”，我认为这种做法从近期看是利大于弊，但从长远看是弊大于利。因为，第一，“一肩挑”是有条件的，实行“一肩挑”的人既要精通决策，又要善于管理，既要有优秀的品格，又要有强壮的身体和充沛的精力，但这种全能的人毕竟不多。第二，从长远看，权力长期高度集中在一个人的手里，容易助长领导作风上的“家长制”和“一言堂”，也容易使权力得不到约束。第三，从西方发达国家的经验来看，企业内部的所有权和经营权是由结合而逐步走向分离的。最初，企业的资本所有者也是经营者，但随着商品经济的发展和公司制度的产生，企业内部的所有权与经营权逐步分离，资本所有者不再直接经营企业，而是聘请专家来管理，因此以经营管理为终身职业的企业家阶层才随之产生。 按照《公司法》的原则，企业高中层管理者的产生分为五个层次：第一，董事的产生。公司董事人选由股东单位推荐，经出席股东大会半数以上人的通过就可以进入董事会。在国有控股公司，大股东也不能直接委派和任命董事，只能提出人选，若提名未被通过，则再提出新的人选。第二，董事长的产生，由组织部门的任命制改为董事会选举制。董事长由产权单位提名，经过党组织考核后，由董事会选举产生。第三，总经理的产生，由组织部门的任命制改为董事会聘任制。多年来，公司总经理一直被视为国家干部，由组织部门任命，并像干部一样调动来调动去，不承担任何经济责任，所以外界评论我们企业的经营者“官员化”。企业改制后，总经理由董事长提名，党组织考核其资格，然后由董事会直接聘任。过去的“任命制”是政府行为，现在的“聘任制”是市场行为，“任命制”改为“聘任制”，不仅意味着公司经理的配置由政府转为市场，而且标志着经理队伍逐渐由干部的“职务化”走向专家的“职业化”。只有通过市场来选择经营者，才能形成一批以经营管理为终身职业的企业家阶层。第四，副总经理和财务负责人的产生，由总经理提名，经企业党组织考核后，由董事会聘任。第五，其他经营管理人员的产生，由总经理提名，经企业党组织考核后，由总经理聘任。
