近几年，随着经济改革的推进特别是对国有企业实施战略性重组和经济结构的相继调整，我国企业集团也得到了快速发展，一批带有“航空母舰”性质的、有影响、有实力的大企业、大集团、大公司在产业界迅速涌现和崛起，表现出强劲的发展势头。其影响和作用大大超出了人们的预料，不仅推动了国有企业改革的深化，而且对产业结构、产品结构、企业结构和市场结构的变革乃至层次的提高，也具有非常重要的意义。这是问题的一个方面。另一方面，也应当清醒地看到，在发展企业集团乃至“集团热”过程中，目前也存在一些误区和值得注意的问题，及早认识并尽快走出这些误区，着力解决这些问题，将会使我们少走弯路，保证企业集团的健康发展。这里，仅就这些误区和问题作一初步分析。 一、关于规模经济方面的误区 目前一些企业集团在追求规模经济过程中，对规模经济的理解过于片面化和庸俗化，以至于产生不少的误区和偏差：一是把规模经济等同于经济规模，认为把若干个独立的企业联合在一起，就可以形成规模经济。由此，在企业集团发展中，一些地方为追逐“集团规模效应”，出现了一些不尊重客观经济规律的现象和行为，搞所谓的“拉郎配”、“归大堆”，提出了一些脱离实际的目标和口号。二是把企业集团规模的扩大等同于规模经济。事实上，集团规模的扩大可以是经济的也可以是不经济的，关键要看集团有没有未被充分利用的不可分要素，看能否提高集团的专业化水平和技术水平，如果不存在未被充分利用的不可分要素，不能提高专业化水平和技术水平，那么企业集团规模的扩大就不会产生规模经济。三是把规模经济简单地广而推之。有些地方，不分行业，不分产业，不分领域，都千篇一律地要求搞大集团或规模经济，将企业集团的发展引向歧途。事实上，有些行业适宜搞大集团或规模经济，而另一些行业可能并不适宜搞大集团或规模经济。一般认为，在重化、机电等行业（如汽车、钢铁、乙烯、煤炭、计算机、高精密机床等）较适合搞大型集团或规模经济。四是把规模经济的“规模”绝对化了。认为企业集团的规模越大，规模经济就越突出、越明显。实际上，这也是一种误解。如同其他事物一样，规模经济中的“规模”也是有限度的，不是越大越好，不是越大越“经济”。同时，这个“规模”的“量”也不是固定划一的，影响这个“规模”的因素也很多，如行业特点、科技水平、市场结构、劳动力素质和空间布局，等等。五是把规模经济看作是大企业、大集团的“专利”。认为只有大型企业集团才会取得规模经济，中小企业不会取得规模经济。这种认识也带有一定的片面性。我们说，规模经济虽然更多地表现在大企业、大集团身上，但却不是大企业、大集团所独有的。企业小不一定效率低，也不一定规模经济效益差。大企业、大集团可以取得规模经济效益，在有些行业中小企业照样可以取得规模经济效益。 二、关于多元化经营方面的误区 多元化经营，也称之为多角经营或多角化经营，这也是当前企业集团发展过程中的一个热门话题。 多元化经营的内涵是，企业集团作为一个统一的经济组织，同时生产、经营多种产品，或提供多样化服务，其经营业务涉及到多个领域或多个产业。 从当代各国企业集团的发展过程和趋势看，多元化经营是企业集团发展的一种典型形式，是大型企业集团重要的战略选择。本世纪60年代，作为企业集团的一种发展战略，多元化经营在西方发达国家得到较为广泛地应用。资料表明，1969年，在美国500家集团企业中， 单项业务企业、主导产品企业、 相关联多元化企业和无关联多元化企业分别占7%、35.8%、44.5%和12.4%。1970年，德国前100 家最大工业企业中，上述四种类型的企业分别为22家、22家、46家和10家。70年代初，日本制造业中的74%的大型企业（集团）属于实施多元化经营战略的企业。时到今日，在日本几乎找不到真正实行单项业务或一元化经营的大企业（集团）。 从理论乃至一般意义上说，企业集团实行多元化经营，可以有效地规避、分散或减少经营风险；可以充分利用品牌优势，广泛开展品牌经营，大大提高品牌的市场占有率；可以壮大综合经济实力，提高市场竞争力；可以实施长期的发展战略。这是问题的一个方面。另一方面也应当看到，多元化经营作为一种经营和发展战略，不是任何企业集团或一个企业集团何时何地都可以随意选择的。它也有环境、条件、时间、地点的限定，它也有自身的或内在的规律。分析国内外企业集团的发展，其多元化经营至少需要考虑这样几个方面因素：（1）经济实力， 即企业集团的综合经济实力必须达到一定水平，它足以支撑企业集团进行纵向或横向扩张；（2）管理水平， 即企业集团的经营管理能力和水平必须达到一定的高度，在管理上它足以驾驭集团向多元化延伸和发展；（3）经营关联性，即在一般情况下， 企业集团实行多元化经营的产品与主产品之间应当具有相当密切的关联关系；（4）市场、 品牌和人才优势，即企业集团必须有较大的市场优势和良好的市场前景，必须有相应的品牌优势和足够的人才力量；（5）发展预期， 即企业集团必须对其多元化的选择具有超前性和长期性的考虑，对其多元化经营所进入的领域有相当的了解和合理的预期，乃至绝对的把握。此外，技术储备也是企业集团多元化经营必须考虑的问题。如果企业集团不考虑这些因素，不具备这些条件，盲目追求所谓的多元化经营，那么到头来，这种多元化战略的选择，不但不会提高竞争力和分散经营风险，而且还可能削弱竞争力和招致经营风险。国内和国外都有这方面的例子、经验和教训。如韩国专门生产酒水的真露集团，在发展过程中，盲目实行多元化经营，向自己没有竞争优势的建筑、电气等领域扩张，结果造成战略性失误，最终导致公司解体。与此相对照的是，如今，韩国一些遭受到金融危机和经营危机重创的大企业、大集团，为了摆脱困境，纷纷收缩战线，自行“消肿”，进行产业结构改革，缩减经营领域或行业，合并或出售非骨干企业，充实和加强骨干企业。如现代集团只保留建筑、汽车、电子、重型化工、金融和服务5个行业，把与这些产业关系不大的9个公司从集团中剥离出去。三星集团拟将目前经营的10种企业压缩到4个至5个。乐喜集团则准备集中力量经营3个至4个主要企业。韩国大企业握紧拳头，改变四面出击的做法，对我国一些企业集团的多元化经营或许会有所启示乃至警示。
