在一些进行了成功兼并的企业看来，“1+1＝3 ”这一公式似乎是可以成立的。的确，不少企业在合并后经营规模扩大，内部管理改善，效益明显增长。但是，也有相当一部分企业在合并后未能收到预期的效果。美国美西企业管理咨询机构最近对300家合并企业的调查表明， 约有57%的企业在合并后利润低于平均水平。下面我们来分析一下企业兼并过程中出现的误区。 ——误区一，杠杆式兼并 在美国企业收购兼并不成功的案例中，以杠杆式收购兼并的企业所占的比重最高。所谓杠杆式收购兼并，实际上就是指一些企业（特别是金融机构）靠举债借贷收购兼并其它公司，然后对被收购的公司进行包装处理后再转手投机。事实上，这一类的企业兼并在业务上并无太多的有机联系，对企业管理和规模效益也难以产生积极影响，因此，成功比例往往较低。美国麦克金斯企业咨询机构最近在对过去10年杠杆式收购兼并企业的调查表明，80%的企业都没有盈利，有的甚至亏损。 ——误区二，兼并后管理上的误区 企业兼并为企业提出了管理的新课题。若不及时提出好的解决办法，兼并必然使企业亏损，从而使企业兼并步入误区。兼并不仅使企业耗费了大量的资金和时间，并增加了债务负担，这可以从兼并后企业对研究与开发投入的多少窥见一斑。例如，美国联邦百货公司在1995年收购美国百老汇百货公司后，马上就削减了研究与开发经费，以便于支付其所欠的55 亿美元的债务。 美国德克萨斯州大学教授希特和他的同事对776家美国企业所作的调查显示， 那些在兼并市场敢做敢为的企业在研究与开发上的投资较少，也很少推出新产品，甚至认为兼并能替代产品和技术的革新。这项调查指出，兼并之后的企业管理者不得不更注重财务管理，而忽视企业在策略方面的管理，这种管理方式是有害于公司长远利益的短视行为。 兼并是企业在竞争环境中适者生存的一种方式。兼并并不能保证企业获得成功，应该说，企业兼并之后最终定向成功的保证是管理，也就是针对新的联合体所制定的行之有效的管理方式。面对企业管理层、内部结构、人员组成、业务范围的变化，若仍默守旧有的管理方式，结果只会束缚企业的发展。这就是为什么有的企业在兼并后继续发展，而有的企业则失败了的原因。一些企业成功的做法是：保持非常明确的经营目标，实行兼并后继续专注于企业的核心业务，增加而不是减少对研究与开发的投入。由此可以说，兼并只是手段，加强管理、提高效益才是目的。 ——误区三，兼并后公司内部系统和企业文化方面的误区 综观美国一些不成功的企业兼并案，其共同特点之一就是收购者过多看重了合并案本身，而对企业合并后的内部系统（包括信息、控制、管理等）及企业文化等方面的关注则明显不足。80年代，多数公司合并后只要适度裁员、调整业务规模和改善经营管理， 基本上就能盈利。90年代的企业兼并要想成功不仅需要调整人事，安排业务结构，而且也要更多地关注合并公司的内部系统及企业文化的融合。 美国企业兼并的情况表明，被兼并的企业往往不愿改变自己的企业文化，有时甚至还会出现抵抗情绪。如收购者不妥善处理好这一问题，忽略被兼并企业几十年来所奉行的企业文化，这场收购案也难以成功。 另外，企业的中层管理人员基本上不参与企业兼并案的谈判，也不参与制定公司合并后的战略决策。然而，正是这些中层管理人员却要负责实施企业合并后的兼并战略。实际上，在美国的一些合并企业中，中层管理人员并没有实施企业兼并战略的动力，企业兼并的潜在价值也就难以得到充分发挥。 接下来，我们对新一轮的企业兼并对我国的启示稍作探讨。 在跨国企业兼并中涉及我国企业的还很少，倒是国内企业兼并越来越多了。参照国际企业兼并的经验做法，我们首先应明确一个认识，为适应技术进步和结构调整，兼并收购从宏观上看是有益的，应予鼓励。这也是企业发展的战略性手段。我们说让中国企业走向世界，对外兼并收购是一个途径，应为这一天早日到来打基础。其次，开展兼并收购必须完善有关法规，规范国内的兼并收购活动。国外的兼并收购工作非常细致，有的前期调研、评估就花了几年时间，而国内兼并收购就显得草率得多，同时行政干预色彩也过于浓厚。 企业兼并政策已成为西方国家用来抑制企业间过度竞争和实现规模经济的重要手段，这对我国进行经济改革和调整经济结构很有借鉴作用。我国的汽车、家电等行业存在着企业组织规模小、数量多、过度竞争、规模效益低下等问题。我们可以借鉴西方国家在这方面的经验，在现阶段对汽车、家电行业的企业进行兼并和联合，适当提高这两大行业的市场集中度，将市场结构的重点放在追求规模经济方面，以引导企业竞争由无序走向有序，变过度竞争为适度竞争，使产业结构由分散走向集中，实现规模经济，最终取得规模效益。
