据IDC（国际数据公司）统计，2024年全球企业培训支出约3870亿美元，其中AI相关预算占比首次突破11%。到了2025年，这一比例应该还有明显提升，因为AI已经深入到培训的方方面面，不仅提升了整体效率，也改变了行业生态（见下页图表1）。 在这场变革中，内训师作为企业知识传递与人才培养的关键角色，其传统定位、工作内容及价值创造模式均受到了巨大冲击。所有的变化始于学习方式，然后延伸至角色的转换，再到师资队伍的建设与管理机制的创新。这便是AI时代下内训师的发展趋势。 明确分工，重构学习模式 以“培训”为核心的学习模式将逐渐被打破，AI会以轻量化的优势，使学习变得随时随地且轻松易得。可如此一来，“培训”的意义与价值何在？ 借助AI推动线上自学 知识可以分为公域型（通识类）和私域型（企业内部），员工若想要学习某个通用类知识，只需借助AI便可快速找到答案；与企业内部流程、制度、体系相关的知识，也会随着AI平台的应用和完善变得触手可及。 未来，对员工的赋能或许分为两种形式。其一，不需要专人解释说明，通过建设内部知识库，用AI“问答”解决员工困惑；其二，运用AI制作短视频，辅以专家注释，以“视频”或“微课”的方式推广、普及知识。 线下实战加速新知转化 从另一个角度来看，AI也有不擅长的领域。比如，对业务痛点的深度理解与洞察，但往往只有深入业务才能找到问题根源；对隐性经验的场景化展示，即把经验技巧与业务场景深度结合；以及，构建实战场域，推动行为改变。由此，可以总结出线下课程相较于AI的三个优势。 体验（Experience） 随着00后员工进入职场，讲授式课程可能略显枯燥，会出现“无人听课”的窘境。新生代更希望参与创新、有趣的活动，例如通过“脱口秀”训练表达能力、借助“剧本杀”塑造服务意识、用“即兴戏剧”加强沟通水平……不言而喻，有人际互动、体验感强的课程更受追捧。 研讨（Discussion） 单独强调“研讨”的原因是，当下出现了一种新型培训形式——“培训赋能+问题研讨”。例如，某企业在大客户管理方面存在瓶颈，既需要提升学员能力，又需要共创解决方案，便采取了这一途径，将具体行动拆解为两大模块，各有侧重。 实战（Practice） 参照实际业务场景开展模拟演练，一定是未来主流教学方式，而其中的实战比例会成为评估培训质量的重要衡量指标。 处于复杂的商业社会，内训师很难“一招治百病”，所以“知识、经验、技巧、观点”都可以“去中心化”。换言之，老师不再是“解题方法”的唯一输出者，而是要引导大家在碰撞中找到答案。当然，这也要求更高的教学设计、现场组织和辅导反馈能力。 技术加持，角色被再定义 通过上述分析，会发现内训师将不仅局限于“授课”一个场景，而是负责更大的范畴——沉淀企业知识、进行经验赋能，这自然衍生出了更多身份。不同身份对应着不同的能力项，我们在培养时需要“分而育之”，避免“以一盖全”。 另外，如今常会出现“内训师看上去很多，关键时候却无人可用”的情况，想必不少培训经理都曾感慨：“做了很多培训，为什么内训师的能力还是没有提升？”这可能是因为“训而不用”或者“多而不精”。那么，真正应该投入资源，来建立的有战斗力的内训师队伍是什么模样？在我看来，这支队伍应囊括以下三支“分队”。
微课开发师，生成知识型课程 企业可以选拔一批学习意愿高、软件能力强的年轻员工，助其熟练制作并生成“知识型”课程，进而成为类似B站UP主一样的人物（某领域的大咖）。 他们也被称为“知识生成师”，负责把现有规章、制度、要求、知识，快速开发成各种生动、有趣的线上微课。因此，需要灵活运用多种AI软件制课、剪辑视频等，完成从创意拍摄到微课制作的全过程。 业务赋能师，从骨干到导师 这支队伍由一批业务能力强、经验丰富的资深员工组合而成。他们也称为“业务导师”，基本均是“精英骨干”，需要加强的是经验萃取、提炼总结、辅导反馈的能力。针对企业核心业务和员工能力短板，业务赋能师要随时开展行动，同时推进“721法则”的全链路贯通。 领导力讲师，高管成为赋能者 管理类培训一直是企业核心项目之一。高层领导者一般已具备丰富的管理知识和经验，同时又了解业务难点和团队痛点。我们应从中选拔一批有意愿的高管培养成为内训师，确保每位都有一门自己的核心管理课，而且能够通过实战、研讨等形式输出个人知识和方法论。相较于其他两支队伍，这一人群因为参加了无数外部课程，自然具有一定互动、引导、研讨的意识与能力，只需稍加点拨，便可以成为一名优秀的赋能者，承担“战略落地、业务开拓、团队管理”等方面课程的讲授。 总之，当各种前沿技术喷涌而来，内训师不要无差别赋能，不仅会影响学员积极性，还极有可能收益不大。企业反倒可以把“建一支队伍”作为出发点，采用“分而制之、分而育之”的思路，打造不同层次的“精匠强师”。
