中图分类号G718.5 文献标识码A 文章编号1008-3219(2021)06-0033-06 《教育部关于深化高校教师考核评价制度改革的指导意见》提出高校教师考核评价制度改革的方向是“师德为先、教学为要、科研为基、发展为本”，这些对高职院校的绩效管理与考核工作提出了新的目标和要求。绩效管理与绩效考核是高职院校教师、教材、教法改革的重要内容，也是高职院校管理水平的重要体现。科学合理的绩效目标管理体系、简化量化的操作流程，能激发高职院校教师教书育人、科学研究、社会服务及创新创业的活力[1]。当前，全国已有不少高职院校实施绩效管理，高职院校教师绩效管理存在哪些问题？需要采取哪些优化改进策略？笔者在对高职院校部分中层干部访谈调查的基础上，进行深入剖析和总结反思。 本研究采用访谈法，通过对全国32所高职院校的37位中层干部进行访谈，尝试对高职院校教师绩效管理存在的问题及改进策略进行分析与阐述。这些中层干部年龄大多在40～50岁之间，在高职院校工作大约20年左右，担任中层干部的时间5～10年，职称大多为副教授(副研究员)，分别任职于学校的二级学院(系部)和办公室、人事处、纪委、组织部、就业中心、图书馆等部门。作为有一定资历的中层干部，他们既是高职院校绩效管理的参与者，也是绩效管理的执行者，对高职院校的绩效管理有着较为全面的认识。通过对这些中层干部的深入访谈，本研究收集到大量真实可靠的信息。数据分析主要使用演绎法和归纳法。运用演绎法紧密围绕研究问题，结合高职院校绩效管理的发展和实践对访谈文本进行分析；同时运用归纳法，从访谈材料中归纳、提炼高职院校绩效管理存在的问题和亟须采取的改进策略。 一、高职院校发展中的绩效管理 2014年5月颁布的《国务院关于加快发展现代职业教育的决定》(国发[2014]19号)明确提出，要完善现代职业学校制度：职业院校要依法制定体现职业教育特色的章程和制度，完善治理结构，提升治理能力；建立学校、行业、企业、社区等共同参与的学校理事会或董事会；坚持和完善公办高等职业院校党委领导下的校长负责制；完善体现职业院校办学和管理特点的绩效考核内部分配机制等。为发挥管理工作对职业教育改革发展的推动、引领和保障作用，不断提高职业院校管理规范化、精细化、科学化水平，2015年8月，教育部专门印发《职业院校管理水平提升行动计划(2015-2018年)》。2017年3月出台的《教育部等五部门关于深化高等教育领域简政放权放管结合优化服务改革的若干意见》(教政法[2017]7号)进一步提出，要完善高校内部治理。可以说，完善内部治理是建立高职院校现代大学制度的核心，也是高职院校依法依章程行使好办学自主权、提升办学水平以及扩大学校影响力(声望)的关键。“相对的声望不仅影响消费者和工作人员的判断，同时还对院校的行动起主导作用。得到高度评价的院校立于整个结构之顶，它们常常引起强大的学术潮流，致使其他院校纷纷仿效它们，走它们的办学之路。在竞争性较强的高等教育系统中，各院校还努力在消费市场中开辟一块受保护的自留地，以确保自己拥有一种较为有利的招生经济。”[2] 现代管理学之父彼得·德鲁克说：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果。”20世纪70年代，奥布里·丹尼尔斯首次将“绩效”与“管理”结合在一起，提出“绩效管理”概念。自此，人们对绩效管理从组织取向与个体取向两个方面展开了全面系统的研究。组织取向研究者认为绩效管理是为了实现企业战略发展目标、保持竞争优势的管理组织绩效的一种体系；个体取向研究者认为绩效管理是为了开发个体潜能、实现工作目标的指导员工工作的一套方法。事实上，组织绩效与个人绩效两者难以割裂，不但不矛盾，更应有机结合，好的绩效管理应该是把个人绩效目标融入组织绩效目标中，同时组织绩效目标涵盖个人绩效目标，让组织绩效目标与个人绩效目标相互促进、共同发展[3]。 高职院校办学时间不长，绝大部分没有形成完善的现代大学制度，也很少积淀起成熟的大学管理文化。许多学校还处在草创时期、人治阶段，亟须建立一套有效的管理制度。而高职院校推行绩效管理，能在提升管理能力和办学效益以及提高教育资源利用率等方面起到一定的作用；能够充分调动教职员工的积极性、自主性、创新性，并且可以在很大程度上加强高等教育的科学性，提高教师的教学质量和工作效率。这就促使带有严重“企业经营”烙印的绩效管理逐渐成为一些高职院校的重要管理手段。 二、高职院校教师绩效管理存在的问题 绩效管理总体而言是一项好的管理制度，在高职院校特定发展阶段恰当实施，能有效提升管理效能、促进学校发展。但由于学校发展环境和管理者的能力水平局限，不少学校没能把绩效管理设计好运用好，出现绩效管理形式化、绩效管理责权不清、绩效考核方法僵硬、绩效考核的沟通反馈不足和激励措施随意化等问题[4]。访谈调查发现，在对高职院校教师的绩效管理过程中还或多或少存在其他一些意想不到的问题，远离甚至违背制度设计初衷。 (一)过度推崇导致绩效泛化 国务院颁布的《事业单位人事管理条例》规定，事业单位应当根据聘用合同规定的岗位职责任务，全面考核工作人员的表现，重点考核工作绩效。绩效管理主要是帮助教师查找问题及原因，指明教师努力方向，提供榜样示范，从而促进教师发展。在实践中，一些高职院校试图建立一套科学的考核指标体系，但为了便于数据统计和分析，而对各项指标进行量化，使指标过多过细。教师的任何工作都计算“考核分”，作为发放薪酬津贴的依据。某高职院校二级学院副书记D老师直接以“工分制”来形容学校的绩效管理制度，具体考核内容包括“工作量加上教学评价、学生工作、科研工作、国际交流、学生获奖、校企合作等”。除了常规教学工作和科研成果(本校教职工以学校为署名单位完成的科研项目、公开出版的学术论文、著作、获奖、知识产权、科技成果登记备案、标准制定、艺术作品等)按照相关标准计算考核分外，批改试卷、监考、指导学生、听课、教研活动、各类竞赛、专业建设专项工作、筹办会议、社会服务工作等都按一定规则标准折算为“工分”。某高职院校招生就业处处长T老师也提到学校的“考核分”有教学分、管理分、任务分、科研分等详细划分。教师所有工作都是为了挣“工分”，没有“工分”就不做，或没有积极性做。不同职务和职称还设定不同的标准工作量和薪酬系数标准。这种绩效泛化行为，简单地把学校(教育)当作企业(市场经济行为)，把教师当作计件工人来管理，表面上看似乎非常精细，实际上没有考虑教师的许多教育教学工作或成果很难量化，有些不适宜量化。这种做法显然是与现代大学制度背道而驰的[5]。教师工作变成主要为了完成考核任务，获得必要的“工分”以及相应的津贴，这不利于立德树人，不利于激发教师的责任心、事业心。
