在西方企业制度的变迁中，当所有权与经营权合一的单人业主制企业和合伙制企业演变为所有权与经营权相分离的现代公司制以后，就产生了所有者如何激励企业经营者，以达到较高的产权效率问题。纵观西方国家公司的治理结构，虽然其基本原理相同，但在经营者激励的具体设计和方式上却各具特色。其中，以美国和日本的做法最具代表性。 一、美日对企业经营者的有效激励 美国的公司制度是在传统的自由资本主义基础上发展起来的，因此，在对经营者激励方面具有与这种经济环境相适应的特点。 美国公司雇佣高中级经理，一般采取激励合同的形式，其报酬金额可达雇员平均收入的几十倍甚至几百倍，总经理的年收入甚至达到几千万美元。美国企业经营者的固定薪金的比重较小，而同公司经济效益挂钩的奖金等报酬所占的比重较大。奖励形式一般是规定基本的资产盈利率指标，超过这一指标则可提取一定比例的资金。据美国《商业周刊》报导，美国瑞伯克公司的总经理费曼的雇用合同中明确规定，公司的税前利润如达到2000万美元，他可从超过此目标的税前利润中提成5%作为奖金。费曼曾在一年中据此获得固定薪金36万美元，奖金1200万美元。 为了防止各级经营者只追求短期盈利或帐面利润，只追求本部门或子公司的经济效益而忽视部门之间配合和公司的整体效益，美国公司一般采取如下措施：根据长期经营业绩付给的激励性报酬占很大比重，对总经理可达其总收入的40—60%，其形式有延期支付的奖金、分成、购股证和赠股等等，一般根据公司过去3—4年的平均效益确定；某些公司将效益奖金支付的时间延期3—5年，而且附加继续为公司工作的条件；某些公司采取效益赠股的形式，经理如果完成一定的效益目标并继续为公司工作，即可得到相当数量的赠股，常用的效益指标是公司的股本盈利在4—6年中的累计数，增长幅度一般在每年9—15%之间；为了鼓励部门间的战略配合，一些公司规定激励性报酬按一定比例同本部门、关联部门和整个公司的经济效益挂钩。还有许多公司根据证券市场上股票价格波动在一定程度上反映经理人员的经营绩效这一特征，设计了为激励企业经营者的股票期权制度。标准的股票期权制度是，授予经理人员在今后10年内以给期权时的市场价格购买公司股票（条件是2—4年后才能卖）的权利。股票期权制度在美国公司经理人员的报酬安排中占有重要的地位，例如，美国最大的1000家公司中，经理人员总报酬的1/3左右是以股票期权为基础的。 日本公司对经营者的激励不同于美国公司，即日本以低薪和很高的社会声望成功地实现了对经理人员的有效激励。有资料表明，日本高层经理的年薪一般是普通员工的5倍，这还是税前的，税后大约只是普通员工的3倍左右。就整体而言，日本公司的经理人员在工作中的努力程度和敬业精神是有口皆碑的，但其所得与美国的经理人员近乎天文数字的高报酬相比，无疑是相当低的。那么，日本公司为何以较低的报酬实现对经理人员的有效激励呢？理论界对此有不同看法。日本经济学家长谷川太郎认为，日本公司以低薪成功地实现对经理人员的有效激励的关键在于日本公司经理要以个人财产为公司贷款承担连带责任。而日本另一位经济学家中谷岩男则认为，日本公司经理人员努力工作的动力来自对“社会地位和声望”这种无形收益的追求。还有一些学者认为，经理人员的努力是一种专业性很强的资产，而且面临的是一个需求弹性较小的市场。公司经理人员为培养自己的管理能力所付出的代价越大，他们改变职业的成本也就越高，经理工作的这一特性会迫使经理人员兢兢业业地工作，尽可能地维持契约关系的连续性。 二、借鉴美日国家经验，构建我国国有企业经营者激励机制 企业经营者的目标函数是追求个人效用最大化。这种个人效用一方面来自自我实现的成就感和社会声誉，另一方面来自个人收益，而个人收益又由货币报酬和“职位消费”组成。激励机制必须针对各个部分的效用函数设计，使得总的效用最大化。 但是，我国国有企业明显存在上述激励方式搭配不合理的弊端，具体表现在：第一，货币报酬不高。我国国有企业经营者的货币报酬普遍偏低，未能对经营者产生充分持久的激励作用。据中国企业家调查系统1994年度报告显示，在国有企业经营者中，认为自己的才能、责任和风险只是部分得到回报的占65.4%，认为基本上得不到回报的占32.2%。第二，“职位消费”超常。经营者的货币收入与一般职工差别不大，而“职位消费”相对于一般职工而言则是高标准的，如高级家庭住房、豪华办公室、昂贵轿车、现代化的通讯手段、公费旅游、公费娱乐、高档礼品等。由于这部分支出是隐性支出，经营者极容易利用这部分支出为自己谋取隐性收入。据估算，从帐面上看，经营者的货币收入是一般职工的2倍左右，但是一些经营者的货币收入加上公费旅游、公款吃喝、寻租行为获得的收入，竟高于一般职工实际收入几十倍。一些企业职工向往登上经理的位置，看重的往往不是货币收入增加，而是“职位消费”。第三，对精神和声誉方式运用不够，甚至出现滥用的现象。例如，干得好的经营者可晋升，干得不好的经营者也可继续被聘任或聘任至其他国有企业继续当经营者，缺乏经营者的淘汰机制。总之，我国对国有企业经营者的激励费用总额是不少的，但是由于内部构成搭配不合理，这些费用不仅没有发挥应有的激励作用，反而对国有企业经济效益的滑坡起到推波助澜的负面影响。
