不少大型制造集团公司都实行跨区域的生产经营，形成多处生产基地。这种现象的出现主要源于企业扩张的需要，如海尔集团除在青岛外，还在合肥、武汉、大连、重庆等多地建有生产基地，生产白电产品、数码产品、生活家电等多种类型的产品。另外，还有部分集团公司是受生产产品运输半径的影响，需要实行按区域生产，如海螺集团的水泥在全国12个省设有水泥生产基地。企业的扩张造成这类制造集团公司物流资源分散，物流成本较高。物流服务不仅不能对集团公司的制造业务发展形成支撑，有时甚至会限制主业发展，削弱集团公司的核心竞争力。 随着国际竞争从成本、资源、技术的竞争上升到供应链之间的竞争，大型制造集团公司为了保持竞争力，纷纷将管理重心向供应链一体化管理转移，从而实现成本的持续降低和服务的稳定提升。在此趋势影响下，众多制造集团公司开始加强对物流资源的整合、分离和外包，借此推动供应链调整、优化，提高企业运作效率，最终达到提升供应链整体竞争力的目的。制造业物流是自营还是外包是一个不断选择和尝试的过程，海尔集团在这方面是国内企业中的先行者。自1999年起，海尔就开始通过组建物流公司，整合集团内部物流资源来降低物流成本。[1]从国内大型制造集团公司物流资源整合过程看，不少企业倾向于通过成立物流公司的方式来对既有物流资源进行整合。这其中的主要原因包括制造企业自营物流的退出成本较高，国内第三方物流发展相对滞后，物流企业服务层次比较低、行业标准混乱以及考虑到商业机密与信息安全等方面。因此，从企业的实际需求出发，有必要对这一类物流资源整合问题进行研究，指导制造集团公司进行物流资源的整合。 Brush等(1997)[2]分析了企业生命周期不同阶段中的资源配置问题，并将新创企业资源配置中面临的问题归结为集中资源、吸引资源、整合资源和转化资源[3]。饶扬德(2006)[4]对以知识、信息和教育等为要素的新资源的整合问题进行了研究。在具体的物流资源整合研究中，由于国外第三方物流较为发达，相关的研究主要从物流外包的角度来分析制造企业的物流资源整合对企业的影响。Kingsley A.等(2010)[5]研究了汽车产业中自营或外包配送业务对企业竞争力的影响。H.I.Hsiao等(2010)[6]以食品加工企业为例分析了物流外包的四个层次，研究了不同层次外包决策对服务绩效的影响。国内在物流资源整合方面的研究更多的关注于区域物流资源的整合。[7-9]对于企业物流资源整合问题的研究主要是从整合社会物流资源的角度展开的，如肖建辉(2010)[10]对我国汽车企业上下游物流资源整合进行了研究；张红等(2011)[11]研究了制造商对上下游中存在合作关系的企业进行资源整合所产生的影响，并以联想为例进行了案例研究。田帅辉等(2012)[12]研究了包含物流服务集成商、物流资源提供商、客户等在内的一个涉及物流资源整合行为的物流资源整合系统的利益分配策略。分析上述文献可知，国内外学者对于整合公司内部物流资源，特别是制造集团公司内部物流资源的分离、整合问题目前的研究还比较少，也缺少指导企业实施资源整合方案的思考。本文以制造集团公司物流资源整合为研究重点，通过分析制造集团公司物流资源的特点，提出物流资源整合的基本思路，从物流服务设计的角度分析被整合资源的选择问题，以及保证资源整合顺利推进的参与方利益分配问题。 二、制造集团公司物流资源的构成及整合的基本思路 (一)制造集团公司的物流资源 根据资源基础论(Resource-Based View，RBV)，传统意义上的资源通常是可交易的，易于模仿；而能力资源是企业独有的，是一类在企业内部传递的隐性知识，可以用来改善企业其他资源的使用效率。[13]RBV的研究主要关注企业内部资源。企业上述两类资源的协同，可以帮助资源拥有者在市场竞争中产生持续竞争优势。[14]物流资源同样可以分为实体资源和能力资源两类。实体资源是企业自行投资建设或购买的各类物流设施设备，如配送中心、车辆等。这类资源是企业开展物流活动的基础性资源。能力资源是企业完成两个或多个物流节点之间物品时空转换的能力。它主要表现在企业在物流节点上的货物组织能力、流程管理能力、客户管理能力等方面。 制造集团公司物流资源有以下一些特点：(1)分布区域广泛，集团公司出于扩张的需要会在多个区域建设生产基地，为生产提供物流服务时所需要的资源会因此而形成广泛的分布；(2)局部区域比较集中，多数集团公司是在某一地区做大做强之后才开始进行扩张的，在集团不断发展壮大的过程中会在特定区域形成较多的物流资源积累，成为集团公司物流业务的核心区域；(3)资源的所有权复杂，集团公司的扩张是通过多种形式实现的，如集团直接投资或兼并、重组其他企业，因此物流资源的所有权往往呈现出错综复杂的情况。制造集团公司对物流资源的整合体现在对现有的、分散的实体资源和能力资源的综合运用。通过整合可以产生集聚货流效应，取得一定专业化条件下的规模效应。[15] (二)制造集团公司物流资源整合的基本思路 根据制造集团公司物流资源的特点，集团公司在进行物流资源整合时首先会将现有资源剥离，然后选择自营或者外包方式来推动整合目标的达成[16]。国内集团公司在实际工作中更倾向于首先以自营物流公司的形式进行物流资源的整合。根据Sirmon(2007)[17]等学者的观点，资源整合可分为稳定调整、丰富细化与开拓创新等三种方式。从集团公司物流资源的整合活动看，目前多数整合活动可以归类于第二类方式，即通过对现有资源、能力的拓展，丰富现有的能力体系，并将新获取的物流资源加入原有资源组合中以提升相应的物流服务能力水平。但是对于如何推动资源整合，使制造业务获得专业化的物流服务，使分离出的物流业务创造相应的价值，从而实现制造业务与物流业务的联动，需要对集团公司物流资源整合活动进行系统分析。本文提出一个由战略层、业务执行层和资源层构成的物流资源整合思路的概念模型，如图1所示。该模型以战略层为指导，以资源层为支持，在考虑制造业务物流需求的前提下，通过对物流业务的合理设计，实现物流服务功能，从而达到整合的效果。
