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日本企业人事管理的基本内容 进入九十年代，由于日本企业所面临的内外部条件发生了很大的变化，日本 企业的人事管理也随之改变。 一、录用 长期以来，日本企业的新人主要来源于各类学校的应届毕业生。经济的不景 气，致使九十年代的许多日本企业减少用人计划，并开始重视中途录用一些在其 它企业工作过的有经验的人员。有资料表明，根据企业状况不同，现在已有１６ ％至３０％左右的企业中途录用有经验者从事管理、技术工作。当然，应届毕业 生的录用仍然是企业录用工作的中心。但对高学历者的需求越来越大，对高中、 大专生的需求则呈明显减少的趋势。 日本企业在录用新人时，以公平和机会均等为前提，十分重视被录用人员的 人品，以及以工作态度、积极性、协调性、责任心为中心的综合能力。同时，也 注意对其各方面基础知识能力（如数学、语文、推理等）的考评。 日本企业大多采用类似于下述三段式的新人录用程序： ⒈审查材料。要求应聘者提供履历书、健康证明书、最终学校的毕业证明、 最终学校的成绩证明、最终工作单位的工作评定等基本材料，进行最初的录用资 格审查。有名气的学校的毕业生显然更受欢迎。 ⒉笔试。主要是测定应聘者的专业能力和综合能力。通常采用能力笔试为主 、性格笔试为辅的测试方法。 ⒊面试。主要是测定应聘者的个性等个人特征。很多企业已经意识到，与特 定的能力相比，人自身的因素更为重要。 据调查，在录用新人时，６０．７％的企业要审查材料，５４．４％的企业 采用笔试，而８０．４％的企业采用面试的方式。 二、人员配置、人事变动与提升 原则上，日本企业的人员配置及人事变动遵循“以工作为中心”，决不“因 人设事”，并且尽可能“量体裁衣”，职员有多大的能力就赋予其多大的责任和 权力。有的企业还采用所谓的“资格招聘制”来进行有关配置及人事变动。其具 体做法是：在企业内部公开提出某项待安排的工作或职位，企业各类员工均可应 聘，但须提出自己的工作计划和设想，参加类似于“设计竞赛”的竞标活动。员 工为得到所求职位或工作，还要接受根据相应职位或工作拟定的资格测验，并通 过各项定量考评。 越来越多的企业在提升职员时，由重视工龄、年龄向重视能力转变。 对于待提升的职员的考察，除传统的人事考察外，还采用多重方法并用的考 察手段。据调查，目前已有２４．１％和２０．４％的日本企业分别采用人事部 门和有关部门协同面试考察，及多方面评价、考察的方式。另外，有１２．１％ 的企业还采用了笔试方式考察。 有资料表明，现在日本企业的平均升级年龄一般是：⒈副科长级，３３．８ 岁；⒉科长级，３９．７岁；⒊处长级，４６．７岁。 三、评价与培训 日本企业目前普遍采用三年一循环的人事评价、考核制度。 首先，由职工自己提出三年内的工作目标和实施计划。然后，每年进行一次 对本人的目标完成情况的自我评价和同级的集体评议，并由上一级负责人做出鉴 定。三年期满，还要进行阶段总结和评议鉴定，成绩优异者将得到加薪、晋职或 评价、考核的程序也由单纯的考评，向包括评价、展示（评价者将评价结果 通知被评价者）、协商与改进等环节在内的更为完整的过程变化。七十年代末、 八十年代初的日本企业进行考评时，只有大约３０％左右的企业愿意将考评结果 通知被考评人，而进入九十年代，这一比例已上升到５７％左右。 企业评价人员的方法也由简单的人事考察，向多种方法组合考评变化。 下表给出了企业在为不同目的对管理人员评价时，采用的不同方法及其采用 
不同评价目的下的各种评价方法及采用比例 对于被考评者，考评后越来越多的企业会对其进行相应的教育与培训。八十 年代初，日本企业中对被考评者培训与教育的实施率为４０％左右，而进入九十 年代，此比率已升至６２％左右。 四、待遇 职能资格制度已成为当今日本企业实施其职员待遇制度的主流。
