四川长虹电器股份有限公司，前身是“一五”时期国家投放在川西北的以研 制和生产机载火控雷达为主的大型军工企业。经过近四十年的艰苦创业，公司在 社会主义市场经济的道路上实现了两个具有历史意义的进步：由生产型向生产经 营型、经营开拓型转变；迅速扩大生产规模、抢占国内市场份额，全面提高产品 竞争力、迎接世界彩电列强争霸中国市场的挑战。目前，公司已发展成为以彩色 电视机为主要产品，有五家合资和控股子公司、九家参股公司、三个设计所、一 个工艺技术所、一个模具中心、十八个加工厂的紧密型电子企业集团，投资业务 包括家电、电子器件、高科技开发、电子音响、移动通讯、证券、建材等。一九 九五年实现销售收入８０亿元，利税１６亿元，上交４．２亿元。 长虹以其卓越的表现，为我国民族电子工业的发展给织出了一道人间彩虹。 长虹业绩 长虹地处四川省绵阳市。就客观条件而论，它并无多少优势可言。然而长虹 人却凭着自己的勤奋、智慧和理念，乘着改革开放的东风，创造出一个又一个的 ——彩电生产量，１９８４年７．６万台，１９９５年３０６万台，十一年 增长３９．３倍；彩电在国内市场的占有率达２２％。国际第５０届统计大会授 予长虹公司“中国最大彩电生产基地”、长虹牌彩电“中国彩电大王”、董事长 兼总经理倪润峰“中国经营管理大师”三项殊荣。长虹彩电成为世界彩电巨头争 霸中国市场的最大障碍。 ——销售收入和实现税利，１９８４年为０．７２亿元和０．１２亿元，１ ９９５年为８０亿元和１６亿元，十一年分别增长１１０．１倍和１３２．２倍 。以年销售收入排序，长虹公司名列“中国５００家最大工业企业”第５３位， 电子百强企业第一位；据国家体改委的考察，长虹公司名列“中国上市公司综合 实力百强”第２名；并名列部颁“电子工业质量效益先进企业十佳”之首。它在 行业内引发了两轮关于“长虹现象”的讨论，引起世人瞩目。 ——资产营运，创业初期企业的固定资产为０．２９亿元，１９９５年为９ ．８亿元，增长３２．８倍；企业净资产由１９８４年的０．４１亿元变为３２ ．４８亿元，十一年增长７８倍；企业的牌誉、商誉等无形资产也大幅度增值， 中国首届最有价值品牌评估结果，“长虹”品牌价值８７．６１亿元，位列全国 第二，电子行业第一。对于搞好国有企业，人们从长虹获得了信心。 ——两个文明协调发展。公司在拼搏奋进过程中铸造了以“岗位爱国，产业 报国”为核心内容的企业文化，赢得了首批国家一级企业，全国企业管理“金马 奖”、全国思想政治工作优秀企业等数十个最高荣誉。象世界任何优秀公司一样 ，长虹公司不仅为社会提供了物美价廉的产品和高额的税收，而且培养了一批杰 出的科技、管理人才和一支高素质的职工队伍。仅倪润峰就获得全国优秀企业家 、“五一”劳动奖章、“军转民十佳企业家”、“中国商界十大风云人物”、党 的十四大代表等多种荣誉。长虹公司被世界银行组织誉为“远东明星”，其形象 完全建立在两个文明建设取得丰硕成果的坚实基础上。 长虹模式 长虹作为一个老国营企业，从中国西部迅速崛起，是一个非同寻常的现象， 一个谜，不能不引起人们的关注和思考。在从多角度进行剖析探秘之后，不难得 出这样一个结论：长虹经验归结到一点，就是有产业报国的崇高精神和决胜市场 的出色实践，形成了一条独具特色的发展模式。 １、从实际出发制订投身市场、开拓市场、驾驭市场、占领市场的发展战略。 ——军转民战略：保军转民，投身市场。 七十年代中期以后，长虹的军品任务锐减。经过慎密的研究，长虹人毅然决 定服从市场的权威，上彩电！尽管１９８６年全国一下子引进了百多条彩电生产 线，竞争趋于白热化，长虹的两任“大脑人物”王金城、倪润峰即始终坚信保军 转民是一条必由之路，坚信成败的关键在于一切从市场需求出发、真正按价值规 律和现代市场经济的规律办事。敏锐观察市场、深刻剖析市场、勇敢正视市场、 大胆投身市场，使长虹的军转民战略大获全胜。 ——根据地战略：脚踏实地，开拓市场。 长虹牌彩电进入市场后，并没有盲目乐观地追求“畅销国内外”之类的宣传 效应，而是十分清醒地看到两大难题：不是在严重供不应求的条件下，一个非名 牌产品，要为广大消费者接受，要稳固地占领国内外较大的市场份额，几乎是不 可能的；在现代化管理水平不高、规模经济程度较低、综合经济实力有限和参与 国际市场竞争经验不足、条件较差的情况下，仅仅依靠引进技术要实现“走向世 界”、“誉满全球”的豪言壮语，也几乎是不可能的。长虹全面客观地分析了自 己的优劣势，抓住中国西部市场潜力巨大这个关键，实事求是地制定出从绵阳起 步，一步一步地占领四川、拓展西南、走向全国的市场开发策略，并以质量、价 格、服务、名牌为保证，务求开拓一片、巩固一片，梯度开发、滚动发展。扎根 于中国老百姓，背靠基地寻求更大的生存空间，使地处内陆的长虹星火，迅速燃
